境界を越えることと境界を越える人の違い

「越境（Boundary crossing)」（自分が今まで所属していた場、コミュニティを、いったん抜け出ることによって、実現するリフレクション）は自分の日常を振り返るとても重要な行為です。

マネジメントの方にどのような「越境」をしているのか問いかけると、ほとんどの方が公私に渡って色々されていると答えます。一方、社内の部下や上司の方からはそのような姿はほとんど見えていません。

その点をさらに聞くと「プライベートを見せる必要はない」「社外の繋がりをあえて見せていない」と言うケースが多くあります。

「越境」には２つの効果があって、一つは最初に出て来た「リフレクション」でありもう一つが「コミュニティの活性化」です。

ビッグデータの解析で、コミュニティの活性には、中心者よりも、外部のコミュニティと繋がっている人の方が貢献が大きいことがわかりました。

それらを考えると、本人が自己革新したり社内を活性化するような「越境」をマネジメントの方が行っていないゆえに、社内から「越境」している姿が見えないということなのでしょう。

境界を越えている人は、自らを変え、内部を活性化しています。また、本人が組織やコミュニティにおいて異質（ゆらぎ）であることと組織やコミュニティの外の異文化が流入してゆらぎを与えることには大きな相違があると感じています。

境界が見えますか

マッチング？カップリング？それとも・・・

人材に関わる仕事でよく使われる言葉で「マッチング」があります。
デジタル大辞泉の解説では以下のように説明されています。

マッチング 【matching】 
種類の異なったものを組み合わせること。

もう少し具体的に表現すると、「会社や仕事」と「個人」を組み合わせることを指しています。

一方で実際に「個人」が「会社や仕事」に就いた後は、相互に影響し合う関係になるので「カップリング」と考えたほうが良いと思います。

カップリング 【coupling】
二つのものを一つに組み合わせること。

引き合わせることが「マッチング」だとしたら、その後のストーリーを描くのが「カップリング」です。

それを考えると、「マッチング」とはより第三者的な言葉と言えるかもしれません。一方で、「カップリング」のイメージは第三者であっても仲人のように「一つ」にする意志が含まれているようです。

しかし、現場で起きていることに第三者が関わり続けることは不可能で、それを考えると「カップリング」というのも求められていることに対して足りていない印象です。

では、「足りている」のは何か、というと
場を作り様々な要素を意図的に配置して出会いから始めて持続的な発展に関わること
でしょう。

第三者として人的に常に関わることが不可能であれば、プロセスとシステムで考えるしかありませんから「デザイン」をひとまず今日の答えとしておきます。

足りている？

仕事で上手な支援の受け方を考える

私たちは日々の仕事を自分の力で行っているように思いがちですが、じつは、メモ用紙一枚に至まで様々な外的足場を利用しています。利用というと聞こえが良いですがじつは依存しているのです。

例えばセキュリティの指紋認証。この装置に依存することで、見ず知らずの人が、業務エリアに入ってくることを気にする必要が無くなります。

このように機械や文具や設備はもちろん、社内外の人々にも依存しています。そして、その依存を自覚しなくなるぐらい多くに依存すると急に自立をしているように感じはじめます。

それが「利用」であり、「使いこなす」ことです。

特に、依存が「人」を対象とした場合に相互に依存が発生し、連携となります。持ちつ持たれつの関係です。

社会はこの相互関係で成立していますが、職場において上手に依存し合う関係を構築している人は他者から的確な支援を引き出し相互関係のレベルを高めているようです。

「電話対応でメモ用紙が欲しいときそこにある」、のような動きを人がするためには「電話の際はメモ用紙が必要だ」と理解していることが必要で、そのようなパスを出す事で上手に支援を引き出しています。

今日、多くの人と話をしましたが、支援を引き出すパスをいくつ出せたのか、寝る前に思い起こしてみます。

ハナミズキ

企画もサンドイッチでつくるのです

池上高志さんの「生命のサンドイッチ理論」という科学絵本（？）が好きで、時々読み返しては様々な気づきを得ています。

私の理解では、ハードウエアとソフトウエアの間にあって自ら動く存在を「生命的」と捉え、サンドイッチに例えている一方で、線形でゆらがないパターンを非生命的なものと見ているようです。前者と後者の違いはみずからスイッチを入れたり切ったりすること。

例えば、今日の仕事はパソコンというハードウエアの上で、メール、プログラミング、初期設定作業というソフトウエアがあって、その間であれしたり、これしたりと目紛しくスイッチを入れたり切ったりしていました。まさに生きている実感です。（し過ぎた感もありますが・・・）

今日の仕事の中には、研修系の企画の作成もありその構成を考えたところ、やはりそれもサンドイッチになりました。上と下がかっちり決まって、その間は、自立的、非線形、不連続な時間、空間をデザインしたのです。さて、参加者が自らスイッチを入れて「自分の時間を生きる」場になるでしょうか・・・

生き物を自分の時間を生きているのです

登るが掘るかしないとね

仕事を通して伸びる人には２つのパターンがあると思います。

１つは、「登る」パターン。自分の今の位置よりも高い位置に向かって力を入れている人です。もちろん、誰からも何も言われずに行っています。こういう人は上位の人の仕事振りをよく観察していますから、上司や顧客のキーマンとも話が通じます。

もう一つは、「掘る」パターン。自分ならではの興味や課題を掘り下げて真因に近づこうとする人です。こちらも極めて自発的です。その真摯な姿は、掘り下げている内容とは別に共感を呼びます。このパターンの人は、実は他者を説得するのが上手です。真剣さが通じるのでしょうね。

一方で伸びない人は、その場所に留まるパターン。それらの人を観察していると、口から出る威勢のよい言葉とは裏腹に何とかなるだろうと行動が伴わなかったり、環境や周囲の人などを理由に行動しないのではなく、力が発揮出来ないのだと言う事ことが多いようです。

上司や顧客のキーマンと話が通じなかったり、他者を説得できないと感じたら、それは、登れず、掘れずの状態にいるサインなのかもしれません。

ほら、光明が！

就活で活きるアルバイト経験って何だろう

採用面接を行っていて、アルバイト経験の無い学生に出会うことは稀です。学生には、生活や趣味、遊びのために収入が必要で、アルバイトは学生生活を送るうえでも必要不可欠なのだと思います。

最近、良く聞くのはアルバイトで売上増に貢献した話。割と同じ展開が多いので、どこかにテンプレートが落ちているのかもしれません。そして、そのテンプレートは残念ながら就活では活きないようです。

さて、最近、色々な思惑のもとでインターンシップが注目されていますが、アルバイトとインターンシップの違いって何なのでしょうか？

インターンシップには単位の有る無し、採用活動の一環かそうでないかの区別によって４つに分かれるそうですが、単位の付くアルバイトの話を聞いたことが無い一方、アルバイトから採用への導線はたまに聞く話です。

Wikipediaで調べると、インターンシップは「学生が一定期間企業などの中で研修生として働き、自分の将来に関連のある就業体験を行える制度。」、一方、アルバイトは「非正規雇用（正規雇用にしている会社もある）の一種で、期間の定めのある契約に基づき雇用される従業員を指す俗称。」と書いてありました。

インターンシップでは基本的には雇用契約は無く労働者ではないそうですからそこがアルバイトとの一番大きな違いと言えるのかも知れません。

ところで、アルバイト経験が面接時にあまり魅力的に感じられないのは、アルバイトが学生生活に向けて最適化されているからではないかと思います。これは、インターンシップでも同じなのですが、学生に出来るようにデザインされた労働であり、正直、サークル活動等との違いがあまり感じられません。

であれば、学生向けにデザインされた領域を越えたアルバイトであればインターンシップより魅力的に感じられるのではないでしょうか。

「アルバイト」からの脱獄

ネットは進化し、リアルは退化する

インターネットに軸足を置いたサービスの進化には目覚ましいものがあります。例えば、インターネット上でサービスを行うアマゾン。本や電気製品の販売だけでなく、クラウドと呼ばれるネットワーク上でサービスを提供するシステムの提供も行っていますが、その安さや使い易さには目を見張るものがあります。

それに対して、リアルで提供されるサービスは、劣化が著しいように感じます。

例えば、販売店で商品を買うとき、かつては、目配り、気配りがあったものが、最近では店が空いているときでもこちらから呼びかけないと反応しません。銀座の真ん中にあるSストアでもAストアでもそうです。話しかけるまで店員同士が話をしていたりします。

Sストアに行ったのには理由があって、ネット上のページで「店頭でお尋ねください」と書いてあったからなのですが、店頭で訪ねたら「2万円です」と即答がありました。それだけで終ってしまいそうだったので折角だから「だったら、他の店のほうが良いですね」と聞いてみたところ「はい」とこれまた鮸膠も無い返答。

それだけなのだったらWebに書いおいてくれれば店まで行く行く必要なかったのに・・・と思うのはきっと私だけではないと思います。

その次に行った店。テンションに低い中年の店員は淡々とこなすだけ。ありがとうございます！もあったかどうかわからないくらいでした。

先日は、並んだ商品の違いがわからず質問したところ、パッケージの違いを説明するだけで、思わず「それは見てわかっています」と言ってしまいました。要は商品を理解していないで対応しているのです。

一方、インターネットで買い物をする時は、価格の比較が出来、スペックや発売時期なども直に確認できます。また、一度買い物をすると、「こんなのも出ましたよ」とリコメンドしてくれます。そして、そのレベルは日々進歩しています。

以前、池上高志さんが生命を「自分の時間を生きているもの」と定義したことがありました。そして、もし人工知能がその定義を満たしたら人として認められるのだろうかと問われました。

例えば、チャットしている相手が実は人工知能であったとわかった時、人は何を感じるのかということです。

そして、おそらく、普通に友達であり、恋人であると考えるのではないかと話されていました。私もそのように思います。

自分の聞きたい事を的確に知っていて、迷いにも答えてくれる。それも、やさしく、力強く。一方、仲間とおしゃべりしていて聞きたいことに答えられない。

もう、勝負はついてしまっているのかもしれません。

サービスの世界でリアルの拘る理由は残っているのでしょうか。

リアルの良さは複雑さ

心理学、社会学は法則通りにいかない

オフィスを移転してから、はじめて顧問の多湖輝先生が来社され、たっぷり4時間お話を聞く事が出来ました。

多湖先生といえば心理学の大家ですが、その先生が口にされたのが
「心理学、社会学は法則通りにいかない」
というお話です。

前後の文脈もあるのですが、これは、心理学や社会学が人を対象としていながらも科学や医学とは異なる学問領域であるということを示唆されたものです。

心理学には様々な理論がありますが、心理学でいう理論はその再現性と検証の観点から見ても自然科学で言うところの理論とはかけ離れたものです。

社会学においても同様なことが言えるのでしょう。

これは、人が行為を創発する社会的存在であると考えれば当然の話だと思います。

その中で何故、法則性を探るのかと言えば、それは新たな法則を通してルールを変更することが目的なのではないでしょうか。

例えば、社会の中で、言葉はどんどん意味を変えて行きますし、新しい言葉が生まれます。これは、社会におけるルールの変更を意味していますが、一方でルールを作るというルールが存在していることに気づかされます。

このように、新たなルールを作るというルールを多くの生き物は持っているようです。

それは生き物が不連続な状況への対応を行う能力なのでしょう。

故に、私たちが注視しなければならないのは、法則の確からしさだけでなく、法則化によって私たちの行動がどう変わるのか、変わり続けながら不連続な環境の変化に適応出来ているのかということだと考えています。

自然の法則とは違う

メタファーとしての９BOX、リアルな９BOX

タレントマネジメントをシステマチックに行おうとしたとき、よく出てくるフレームワークがGE社が開発した９BOXです。

これは、GEバリューとパフォーマンスの２軸で構成される二次元空間をそれぞれの軸で3分割することで表出する９つのBOXを人材のセグメントとして活用するものです。

これは、GEバリューの実践という人材戦略のコンセプトを、マネジメントの段階に展開したものですが、セグメントには「Next Leader」などのラベルが付けられ、人材開発のメタファーとなります。

実際に、それぞれのセグメントに社員が位置づくと、そこはとてもリアルな空間であり、一人一人のキャリアプランが描かれる立体的な場所になります。

一人一人の現在から未来へ向けて軌跡であるキャリアデザインには、時間的側面だけでなく空間的側面が伴い多次元の世界です。要するに可能性の空間は無限です。

二次元に縮約されたメタファーと多次元のリアルの世界。

その間を行き来するのが人材開発と組織開発を担う人達の仕事であると言えるのでしょう。

囲碁ではありませんが・・・

経験という牢屋から脱獄する

法政大学長岡教授はゼミをカフェで行い、希望者はゼミ生でなくても参加することができます。そのカフェゼミにお邪魔して一緒に「経験」という牢屋からの脱出について考えました。

終った後に何となく頭を過ったのは城壁都市のイメージでした。

城壁の内側ではマーケットもあり、人の行き来も賑やかですが、高い壁に囲まれて外敵の侵入を防いでいます。壁は、内と外を分つ、まさに境界です。

境界を越えて外に出ること・・・そう、それはあの昔流行った「ドラゴンクエスト」やその他のロールプレイングゲームの展開であり、映画ではロードオブザリングの世界です。

壁を越えるとそこは得体の知れない生き物が出没する危険な場所。そんな暗黙の前提となる不安が埋め込まれいるのは、世界中の城壁都市や様々な映画を見るに世界共通のものなのでしょう。

安全、安心への妄信により可能性の扉を閉じているとしたら、扉を開かなければなりません。一方で、扉を堅く閉めるのが不安と不信です。

昔、サイバーエージェントの曽山さんが「安心と挑戦は一体で」と言っていましたが、不安や不信がある限り、勇気のある一歩が踏み出せない、そして、壁に囲まれ安全と安心に安住していても一歩が踏み出せない。

となると、経験という牢屋から脱獄すること、城壁の外に出ること、可能性の扉を開くことは、人の心理に拠るものでなく、環境と行動のペアリングで評価すれば良いことになります。

ひょっとしたら人の意識や気持ち、理由は全て後づけなのかもしれませんがそれは、他者とのコミュニケーションのためであり、社会性に大きく関わっているのだと思います。

もっとじっくり考えられるはずだけど今日はここまで。。

人の行動はなぜ単純化できないのか

性格の類型論で人をタイプ分けすると、「ある、ある」となりますが、正確に行動の予測を行うことは困難です。人の行動は単純化できるものではありません。

例えば、どんなに足の速い人であってもトイレの個室で走り出すことはまず無いように、人は常に環境とカップリングしている存在です。しかし、せっかちな人は狭い場所でも走り出すかもしれません。一方で、「駆け込み乗車危険」と書いてあれば我慢する人も居るでしょう。

このように人は、物理的環境、社会という関係性、そして個性という3つの固有のリズムの中で行為を創発しています。物理的環境の一定で長いリズムを持っています。社会という関係性は、ゆったりと大きな波動でうねっています。個性は、反応という形で不規則で瞬間的に変化するリズムを持っています。

3つ以上の互いに素な周期運動があるとカオスに移行しやすいと言われていますから、人の行動が複雑で予測出来なくなるのも当たり前なのでしょう。

もう少し、平たく言うと、同じ職場で同じ人たちとずっと同じ仕事を続けていると行動は安定しますが、事業環境が変化する職場で色々な人達と常に新しい課題に向き合って仕事をする場合、行動は複雑化、予測困難化し、性格がどうだからといって単純な行動にはならないのです。一方ではそれがストレスを強める原因にもなります。

紫陽花には雨が似合います

「脳科学で解明する！イノベーションへのリーダーシップと知の創造」という講演を聞いた

今日は自社、他社のセミナーを聞く予定が、午前中は動けなくなり、それでも午後からは掲題の講演を聞く事が出来ました。

登壇されたのは日本大学大学院・総合科学研究科　上席研究員　林成行氏です。

主にスポーツ競技で勝つために脳科学のアプローチを活用されているとのこと。
北島康祐選手や、なでしこジャパンなどをご指導されていたようです。

会場は超満員。400名近く入っていたのではないでしょうか。

話はとても面白く、主催された日立ソリューションズさんに大感謝です。

さて、脳科学なので、多くのスライドに脳の図が出て来ます。まあ、そうでしょうが、人間の身体の部位でそのような扱いをうけるのは脳だけですね。

せっかくですからメモした内容を後半につけておきます（誤字がたくさんあります。長文です。）

理解のポイントは

脳は４つの本能を基盤に気持ちから考えを生み出す　という部分のようです。

４つの本能とは

1．A10神経群神経群　自己保存本能　好き嫌い

2．前頭葉　互いの気持ちを判断・理解　統一・一貫性の本能　同期発火の本能

3．自己報酬神経群　自分の気持ちを成し遂げる

4．ワールプール思考回路　仲間とともに考える　繰り返し考える　気持ちと心を一本化　何事にも気持ちを込める

です。

そして

人間の脳と体は気持ちに合わせて本能的に動く仕組みになっている！

何をするにも気持ちを入れる

超一流人は「突き抜ける気持ち」を大切にしている

ということで、習慣を育むことが大切とおっしゃっていました。

イノベーションに関しては、「脳は繰り返し考えることでイノベーションを少しづつ発揮する」そうです。

全体としては脳の機能を知って脳がよい働きをするための習慣を身につける事の講演でした。

感想）

脳を上手に使うという観点が脳科学に多く見られると感じています。確かに思考の癖や習慣とパフォーマンスの間には強い関係性が見られます。そのうえで思うのは社会脳の働きです。

好き嫌い、報酬、達成、ループという上昇志向における経済的価値側面での脳の働きは良くわかりました。一方で承認と信頼のループのよる文化的価値側面という、常に他者と身体性に拘束された条件のなかで発揮される行動は囲碁のように常に相手の動きによって次の動きがかわる創発的で複雑なものです。にも拘らず、人を基本的には混沌とさせずに安定化させている機能があって、その合理性を脳はどうやって判断しているのでしょうか？

脳も部分

講演メモ

講演者：日本大学大学院・総合科学研究科　上席研究員　林成行氏

人間の才能を発揮する脳の科学

専門　脳神経外科医

脳低温療法　社会復帰　考え気持ちの仕組みを解き明かす必要

　　ベトナム戦争まで行った

　　死ぬ時に40度まで上がることがわかって

助かっても植物状態が4割が社会復帰

最後までわからなかったのが考え気持ちの仕組み

組織力　一人で戦う時代じゃない

組織の力で達成　組織力で勝負に勝つ　世界の頂点に立つ　ピンチを克服　脳科学で勝つ

心技体知　試合をしながら強くなる　脳のチーム力　人のこころに入る

イノベーション　革新　脳の仕組みから考えるとやっかいな落とし穴　判断力を　統一・一貫性　本能的に決めている

革新　今までに無いこと　統一・一貫性から外れること

行っていることに意味があるが嫌い

人間が大きく進化することは少しずつの変化　

大きな変化は意味は正しいが結果は成功しない

イノベーションは少しずつでないと失敗

組織社会　　　　　　　こころを一つにする力

成果社会　　　　　　　必ず成果を出す力

技術開発社会　　　　　先進的な思考能力

情報化社会　　　　　　先を読む力

多様性思考社会　　　　違いをみとめる共存する力

何歳になっても年を取らない脳で新しい考えを生み出すメカニズムを理解しその仕組みを活かす

空間認知知能　重力に即している　それに半shて居る

ライフル射撃　的ではなく弾が抜けていく穴だと思う

脳波４つの本能を基盤に気持ちから考えを生み出す

ダイナミック・センターコア

A10神経群神経群　自己保存本能　好き嫌い

前頭葉　互いの気持ちを判断・理解　統一・一貫性の本能　同期発火の本能

自己報酬神経群　自分の気持ちを成し遂げる　女性が強い　嫌いな男のああしろ、こうしろと言われると致命的

ワールプール思考回路　仲間とともに考える　繰り返し考える　気持ちと心を一本化　何事にも気持ちを込める

勝負に強くなる　物事を達成する気持ちであることを理解しよう

自分の気持ちを大切にする

好きか嫌いか

嫌いと思うと脳は機能しない

勝負強さ　自己報酬神経群

自分で考える習慣

やってやる気持ちの習慣

勝ち方にこだわる習慣

最後までやりきる習慣

　　後片付けきちっと出来ない選手は勝負に弱い

勝負に弱い

否定語（勝てそうも無い・無理）

遅い決断（迷う）

勝ち負けを気にしている

途中で終わりや結果を考える　残り10メートルでゴールを意識　①自己報酬神経群　②思考回路　③手足の運動

残り20秒でゴールを意識するか否かによる脳血流変動マップ　ゴールは近いと思うと脳血流が減る

北島選手オリンピック二連覇の勝負脳　2つの作戦

タッチして振り返って電光掲示板を見たときがゴール

残り10メートルに入ったら感動のスペース（Kゾーン）でここでは絶対に抜かれないと練習する

ゴール際が強い選手が出てきた

Kゾーン＝目標の合い言葉　合い言葉はとても大切　ゴールを先に競っているする

やりたいというものに対する力がでる

×岡田ジャパン○侍ジャパン

勝負に勝てなくなる思いもよらぬ気持ち

途中でゴールを意識する気持ち

人間の脳と体は気持ちに合わせて本能的に動く仕組みになっている！

何をするにも気持ちを入れる

医療チームでは朝早くからMTG　気持ちが入る

超一流野人は「突き抜ける気持ち」を大切にしている

最初に・・・今すぐ期限付きで全力投球　途中で抜かれても　一気に加速（全員で）　試合でのびる

自分の弱点を隠さない

課題はその日のうちに解決

反省会→よかった理由を追及

あらゆる可能性に準備

反省ばかりしていると勝てない　勝てない理由を探している

錦織選手　どんな強い選手にも強いと思ってはいけない　思った瞬間に勝てなくなる

弱い時にこそ一丸となって全力投球　なでしこ

コツコツとした努力ではダメ

勝負に強い気持ちを育む習慣

A10神経群神経群（感情）

　OK:興味を持つ　危機意識をもつ　すきになる　感動する　自分を捨てる

　NG:興味なし、危機意識がうすい　好きでない　感動しない　自分を守る

前頭葉神経群（判断・理解）

　OK:相手の理解　勝ちきる成功体験　正しく判断する　同期発火　共通の合い言葉

　NG:  相手が強いと意識　勝ちきれない　間違いが多い　しっくりこない　合い言葉が無い

自己報酬神経群（自分の気持ち）

　OK:自分が決める　自分がやってやる　使命感をもつ　最後までやり抜く　勝ち方にこだわる

　NG: 人からの指示　頑張ります　使命感なし　詰めが甘い　頼れない

脳細胞の基盤強化（本能）

　OK:仲間のために　チームのために　勝ち抜く　勝った理由　沢山の情報

　NG: 自分のために　個人のために　運命だから負けた　安静　乏しい情報

習慣を磨くことが大切

人は誰でも、気持ちは年を取らない脳の仕組みを持っている

いつまでも若い気持ち　考え　運動　こころ　感情　判断　理解

塔を採りながらあたまも良くしていく

としをとらない

前向きの気持ち　興味を持つ

後ろ向きの気持ち　年だからは禁句　何故　自己防衛

脳細胞本由来の本能　生きたい・知りたい、仲間でありたい　楽しい会話をする

自己保存・統一・一貫性。同期発火・自我。自他共存　感動　繰り返し考える　人を好きになる

脳機能由来の本能

脳が正しい判断をするメカニズムは奥が深い

ほんとうの勝負を決めるのは本能

本能を鍛えよう　細胞由来以外は鍛えられる

判断する脳の仕組み

面白いと思った情報　同じ環境は同期発火しやすいため

興味を持った情報は間違いも容易に判断出来る

同期発火と統一・一貫性で正当性を判断している

なるほど　と思うことが大切

脳波同期発火と統一・一貫性の本能で判断する

なるほど　おもしろいそうだよね　興味を持つ

×知っている知っている、そんなの当たり前だよ

ところが歳を取って多くなってくるのは

正誤判断が出来る

違ったものは嫌い

筋の通らない物は嫌

似たような案は発想できる

おかあさんが好き

他方、

異なる意見は好まない

新しい発想ができない

美人・イケメンがすき

赤ちゃんも美人が好き

お父さんは努力が必要

失敗する仕組み　数が多い方に統一・一貫性が働く　多数決が正しいと思う

おなじことを繰り返し行っている統一・一貫性の本能でそれが正しいと考える

途中で環境をかえうと本能が弱くなり正しい判断が出来なくなる

前頭葉の働きで　統一・一貫性　の本能が失敗の方に働く

わー！大変

プレー中の否定後

わー！いつもと違う

しまった！

相手が強い！

統一・一貫性を求める本能の働きは強烈

何故、年を取ると頭が衰えてくるのか

　「年だから」と思うから

興味、好き、危機、意欲　

①理解する！成功体験！

②A10神経（感情）

③自己報酬神経群

④思考システム

⑤記憶システム

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出来ない子を優等生にする

出来ないなりにプライドがあって怒りだす

やさしい問題を沢山解く

だいたい出来たを認めない

後でを禁止

間違いを目の前で直す

出来るまでやり抜く

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ゾーンに入って集中力を高める

　イノベーションを達成する

脳が示す自分やチームの壁を破る方法

目標を明確に本能のギャップを超える

お互いの脳に入る会話をする

期限付きで全力特有を繰り返す

装置つい完成の帆蘊奥を超える　高い目標

こころを１つにするとは気持ちが伝わる育む脳を！

相手を好きになる

相手の脳に入る　相手の言葉を使う　間髪入れずに聞く

共通の目標をもつ

相手を尊敬する

考える脳機能の仕組みを良く理解している

先見性があってそれを達成するカリスマ性を持つ

勝負に強くても

人間の気持ち・こころには不思議な脳のメカニズムが存在する

どうして脳は脳の先端にいくほど細胞が減るのか　→　繰り返し考える機能を使って高度に考える

なでしこジャパン　エース軍団　最後の砦軍団

岡田ジャパン　一軍、二軍 

①興味をもつ②判断・理解③気持ち④思い④こころ④最優秀群で考える⑤繰り返しで考える⑥再度考える

脳は繰り返し考えることでイノベーションを発揮する

第一相　自我の本能　最後までやりきる　自分の結果を出す　前向き思考

第二相　＋共存本能　何事にも今日も　微妙な間違いを正す　否定語を言わない　繰り返し探究心を磨く　繰り返し考える

第三相　＋一貫性本能　気づきを追求　本能を切り替える　今の自分を超える　気持ちを込める　少しづつ進む

「性格」を知って何につかうの？

先日、「性格」に関して考えていたところ、今日、Gunosy で　「上司の「性格別対処法」とは！？」というR25の記事が飛んできました。

そこで興味を惹かれて読んでみたのですが、どうやら上司を４つのタイプに分けて対処するという方法のタイプ分けに関する記事のようでした。

昔からタイプ分けは、人を見分けるときに便利に使われていますが、世の中には様々なものがあって悩ましい限りです。

さて、人は何故、他者の「性格」を気にするのでしょうか。

この前は、「内省」「支援」「戦略」の３つ視点で「性格」を考えましたが、これらを俯瞰すると「社会性」と言うキーワードが浮かんで来ます。

つまり、他者の「性格」を気にする背景には「社会性の実現」というテーマが隠れているということです。

これは、人に限らず、生き物との関わりにおいても同様です。犬を飼えば犬の性格を、公園の猫を撫でようとすれば猫の性格を無意識のうちに気にしています。

フレンドリーか、攻撃的でないかなど、お互いの導線が交差する場所に他者の「性格」への意識が芽生えます。

そして、「社会性」とは双方向ですから、一方通行で成立するものではありません。自分の身体であれば、怪我をしたとき絆創膏を簡単に貼れますが、飼い犬が怪我をしても絆創膏を貼ることはとても困難です。それは、犬の性格を知っていたとしても困難で、唯一、犬が協力してくれる場合のみ可能な対処です。

このように、どんなに的確なタイプ分けがあったとしても、相互に協力し合う関係性が無ければ対処法は成立しません。

他方、他者の「性格」知り、相手の隙をつくことは協力関係でなく、競争関係で発生します。そのような「相手に勝つ賢い対処」は生き延びる知恵と言えるでしょう。

このように「性格」は協力関係と競争関係の中で時に利他的に、時に利己的に使われるのです。

協力し合おうよぉー・・・

プロフェッショナルについて考えてみる

人にとって経済的組織や職業、職種には経済的価値の側面と文化的価値の側面があります。

もっとわかりやすく表現すると「階層と居場所」です。

「階層」とは、上位、下位のことであり、規定されたものと慣習によるものがあります。
「居場所」とは、存在の承認と信頼が成立する場所のことです。

プロフェッショナルは、階層においては上位、居場所においても強い承認と信頼が成立した存在である人を指します。

さて、プロフェッショナルの特徴のひとつは、常に意識が発展途上にあることでしょう。さらに向上するために現状に留まることを許しません。

では、階層、居場所ともに良いポジションであるのに、なぜ、現状の棄却も含めさらに向上しようとするのでしょうか。そのキーポイントは「賢さ」にあると思います。

つまり、プロフェッショナルにとって現状で発揮している力は、下を見ればたしかに上位かもしれないけど、上には上があることを知っているのです。

他者に対する挑戦、自らに対する挑戦、真理に対する挑戦など、何を目線の先に見つめているのかはいろいろあると思いますが、意識的に自分を階層の下位において、「賢さ」を発揮し続けることが出来る人、それがプロフェッショナルなのだと思います。

プロは成長を止めない！

ポカポカ土曜日に「性格」のことを考える

公園のベンチで猫と並んでブログを書くためににPCを開いてみました。

横に人が居ても気に素振りもなく、たまに手を伸ばして触っても嫌がるわけでもありません。

強い一陣の風が吹いて土ぼこりが舞いますが背中からの風なので気になりません。

画面にとまった虫を殺してしまいました。息で吹いて飛ばそうと思ったのですが、飛ばずに手で払ったら潰れてしまいました。嗚呼・・・

日があたって猫も私もポカポカ、いい気分です。

蝿もそばで日向ぼっこして、とてものんびり。ブログを書く気も失せました。

こんな感じ

さて、公園を離れて、そのあと考えたのは、人の性格がわかるとどんなよいことがあるのか、ということです。

そこで、マインドマップにしてみると以下のように、「気づく」「関わる」「予測する」の３つの特徴が見えて来ました。

抽象化すると、「内省」「支援」「戦略」の三次元で役に立つ事がわかります。

性格がわかると良い事がたくさんありそうです。

仕事の質ってなんだろね

質の高い仕事をする。

仕事をするうえで大切なテーマですが、よく考えてみると「仕事の質」って結構、曖昧だな、と思います。

思いつくままに並べてみると

1．丁寧で緻密
2．誰にも真似できない
3．ツボを押さえている
4．予定通りに終える
5．痒いところに手が届く

などです。
もっとありそうですが、もう少し視点を変えてみると組織における仕事の質は、少し異なるように思います。

それは、

1．誰にでもわかる
2．シンプル
3．閃きをあたえる
4．やる気をおこさせる
5．多くの人が喜ぶ

などです。

前者は、「他の人に替え難い質」であるのに対して後者は「他の人を活かす質」です。

さて、自分はこんなに能力が高いのだぞ、とばかりに妙に凝った仕事をしてしまう人が居ますが、それは単なる自己満足でしかありません。例えば簡単な報告書を作るのに、エクセルでわざわざマクロとかよくわからない計算式とか使って凝った仕事にしてしまうケース。

酷い経験としては、凝った仕事の結果、自分でも面倒になってそのまま放置した人がいました。この段階ですでに仕事の質云々の状態ではないのですが、残念なのは、本人が考えているより凝った仕事にまったく価値が無いことです。というのは、だれもそんな仕事の仕方を覚えようとは思わないからです。

このように「他の人に替え難い質」の仕事もやりすぎると、実は組織において不要な仕事になってしまうのだと思います。

いい感じが大事

この世界には顔があふれている

歩きの場合、会社に行く道をよく変えるのですが、見られている気になったり目があったりすることがあります。

もちろん、多くの人とすれ違いますが、それらの人の話ではありません。

人間は、顔のようなものを顔と認識する習性があるようですから、意味があるわけではないのでしょうが、顔を見つけるとなぜかうれしくなります。

そして、それらの顔と語り合ったりしませんが、心の中で挨拶くらいはしている気がします。

これらの顔もどき＋本当の顔によって、世の中には顔があふれています。

やぁ！

仕事を通して人はわかり合うもの

最近、留学生の採用を行いましたがその際に感じていることです。

採用を始めると色々な望みが出てくるものですが、小さい企業では学生と出会うことにも苦労するものです。

うちの会社でもご多分にもれず、普通に募集をしたのではなかなか人が応募してきません。

そこで、人材紹介を行う会社に依頼をするのですが、契約だけで終ってしまう会社は別として、紹介を積極的してくれる会社に２種類の会社があります。

ひとつは、普通の紹介、もうひとつは、キラッと光る紹介です。

これは、面接を行ったときの印象です。

普通の紹介は、会社の業務内容からキーワードを抽出して学生に興味を引かせているケースが多いと感じます。面接した学生からは「○○と△△に興味を持ち、応募しました」という言葉が良く聞かれます。

キラッと光る紹介では、学生が仕事の内容に関心を持っているケースが多いです。面接の際の質問に少しつっこんで答えると目をキラキラさせますし、事業内容を見極めようとする姿勢が強いと感じます。

この２種類の違いには、登録している学生の傾向の違いも当然あると思いますが、それ以上に、会社と学生を結びつける担当者の違いが強いように思います。

前者の紹介は、
契約→ヒアリング→学生に推薦→応募→面接　という流れです。

一方、後者の紹介は、
協業検討→共同提案→不採択・・・相談→契約→学生に紹介→応募→面接　みたいに、プロローグがあります。

一番大きな違いは、過去に一緒に仕事をした、もしくはしようとした経験があることです。

やはりいっしょに仕事をするってとても大切なことですね。

お仕事しましょ

居酒屋とサードプレイス

神田にある古典酒場、みますやに行くと、対応してくれる女性の店員さんは外国の方です。呑みニケーションの主たる場である居酒屋においてグローバル化が定着していることに不思議な感覚を受けます。

組織内のコミュニケーションの話を持ち出すと必ず、飲み会が減ったという話になるのですが、飲み会の場である居酒屋自体の変容をどうとらえればよいのでしょうか。

月一回開催される自画持参というイベントは、カフェで行われます。ここでは、偶然の出会いを前提とした人々が、あるテーマについて考え、対話を行うのですが、場の設定はとても重要で、サードプレイスを実感する場になっています。

その場における店主の役割は凄く重要で、とくに場を作る女性の役割は絶大だと思います。

それらを考えるに、今日の気づきとしては、サードプレイスに向かう日本人と居酒屋を持続させる外国人という対比になります。

癒しと学びという本質があるとすれば、なぜ、癒しの場に外人が居て、学びの場を日本人が作っているのか、引き続き考えてみたいテーマです。

古典酒場も変容しているのです

人 もしくは コンピュータ と付き合うコツ

このブログはMacを使って書いていますが、先日は9時間、人と対話したかと思えば、今日は９時間、ひたすらPCと向き合っていました。それも、PCで何か作業をするのではなく、PCのための作業を行うという、PCに捧げた一日となったわけです。

さて、時間は誰にも、何にも平等ですからどちらの時間のほうが重要かということも無いのでしょうが変なところに共通点があったりします。

それを並べると

1．無関心はNG・・・普段、手を掛けていないとメンテナンスがとても大変
2．いつの間にか多様・・・最初は同じようなものでもしばらくするとみんな違ってる
3．楽な道はない・・・便利なツールを入れたつもりでも結局、楽は出来ない
4．反応がうれしい・・・思ったような反応があるとうれしくなる
5．気づいたらのめり込む・・・発見や達成感で時間を忘れて話したり、弄ったり

まあ、自己中心的に書き並べてみたわけですが、結局、人は周囲の環境に活かされていることを実感するわけです。

つまり、関心を持てるのも、違いに気づくのも、苦労を味わうのも、喜びを感じるのも、没入できるのも、周りがあってこそ、ということです。

天地反転

経験に関わる２種類の思い出

昔の出来事を思い出したとき、冷や汗がでたり、腹が立ったりする思い出と、自信を呼び起こしてくれる思い出があります。

例えば、誰かのせいで起きた（と思い込んでいる）出来事などに関しては、被害者的な意識が蘇り、誰かが改めて、もしくは更に嫌いになります。誰かが「自分」だと自己嫌悪で冷や汗がでるパターンです。思い出によって他人や自分が嫌いになった場合、それは、自分を更に不幸にする思い出です。

一方、苦しい時や迷っている時に思い出すと、「あの時、あんなことが出来たのだから今度も大丈夫だ」と一歩踏み出すことが出来る思い出は、自分を育ててくれる思い出です。

私にとっての「自分を育ててくれる思い出」は、新規開拓営業での出来事です。

昔、かつての仕事で新しい取引先の開拓に取り組んでいた時、大企業の経営者に直接、売り込みの手紙を出したことがあります。もちろん、自分なりに可能な限り知恵をしぼって提案を作ったのですが、あまり常識的な行動とは思えません。とにかく、何か挑戦してみようという気持ちから行ったことだったのですが、その中の一社、当時も、そして現在も日本のトップである企業の経営者から応答があったときは本当に驚いたものです。

そのような会社であれば黙って座っていても商品や情報がどんどん集まるはずです。その量を考えればどこの誰かもわからないような会社の提案などを経営者が取り合うほうがおかしな話です。ところがそのおかしな事が起きたのでした。

ただ、実際に電話をくれた担当者の第一声は「うちのトップと縁戚にあたられるのですか？」という質問で、そうでは無いことを告げるとその担当者からは二度と連絡がありませんでした。


結果として、何か成果があったことではないのですが、この思い出は、思い切ってやってみるとそれを感じてくれる人が居るということを思い起こさせてくれるものになりました。

この思い出は、「トップ営業を行う」という営業手法の思い出ではありません。苦しいとき、悩んだときに一歩を刻む経験の思い出です。


出来事を、誰かのせいと捉えた瞬間に思い出は不幸を呼び起こす扉となり、出来事から一歩踏み出した瞬間に思い出は未来を開く鍵となる。
そして経験とは未来を開く鍵のことである。

自分のことや周囲の人や世の中を見渡してそう考えています。

自然は常に踏み出している

組織の現場に必要な人と組織に関する知識と実践

個人的には移行期というより相転移と捉えていますが、学生が就職してから社会人として組織の中で働いていくといくつかの不連続が出現します。と考えていたら田中潤さんのブログにナイスタイミングな解説が載っていたのでちょっとお借りします。

”レビンソンの発達段階と過渡期というのがあったと思いますが、年齢が進むにつれ、発達は段階的に進み、発達段階にはそれぞれ過渡期（トランジション）が現れ、一般的な男性においては下記のようなものがあるという話だったと思います。
①社会にでる前後の過渡期：　親・社会に見守られ生きるのではなく、自分で開拓しなければならない自覚を持つ
②３０歳前後の過渡期：　可能性が有限であることが実感される時期。焦燥感、さまよい感が課題となる。
③４０歳前後の過渡期：　人生最大の過渡期。過去が守り切れない恐怖感の中で真の自己との折り合いをつける。
④最後の過渡期：　リタイア前後。前向きな意味での死の受容と、新たな役割・生きがいの獲得。”


キャリアの観点からは、このような不連続を意味付けして適応していくことがテーマとなりますが、一方、組織の観点からは不連続と組織の課題が表裏一体の関係となっているケースが少なくありません。

この不連続は、思っているよりもはっきりしていて、まるで、淡水と海水が混ざらないように分離しているようです。まだ、新卒採用から同じ組織で昇級、昇格していくメンバーが大多数であればそれでも通じ合えているのでしょうが、中途採用が多かったり、組織が大きくて定期的に異動があるような組織では、不連続による軋みが問題化します。

それらの問題の原因としてよくコミュニケーション不足が挙げられますが、問題はそれだけではありません。例えば、毛虫が蝶になったとき、そこにある不連続は、身体性だけでなく、目的や環境などアイデンティティ自体の不連続だからです。

大昔、就職してしばらくしてから大学時代の友人たちとあったとき、その変貌振りにちょっとショックを受けた記憶があります。自分もおそらくそうだったのでしょうが、生活リズム、髪型、服装だけでなく、話の内容や考え方までも印象が変わっていました。

このような変化がさらに、それまでの共通体験が無いなかで同時に起きたらどうなるでしょうか。

職場のコミュニケーションを機能させていた一貫性が先鋭化して縦割りとなって組織の硬直化が問題となり、人材の配置や経験の流動化を促したことと事業における不確実性が増加した時代背景との相乗効果によってコミュニケーションが希薄となる。

それによって内在している不連続の軋みが大きくなり、イノベーションの停滞、コンプライアンス・モラルの崩壊、組織活力の喪失、身勝手な正義の横行、パワハラ、早期離職、メンタル発症など様々な問題として表出している、と私は考えています。

特に不連続それぞれの層の中で最適化が進み、全体最適に向かっていない状況が、組織構成員のパーソナリティや意識を調査すると良くわかります。

この問題への対応は、ざっくり言ってしまえばマネジメントとコミュニケーションということになるのですが、不連続を前提とした人や組織の理論や仕組みに関する知識、経験などの高いレベルのソフトスキルが現場において必要になっているように感じます。

隙間があるとこんなことに・・・

すずらん、らん、らん

最近見た動画の中で、良く思い出すのが伊勢丹のPV、ISETAN-TAN-TAN です。

伊勢丹で買い物をすることはほとんどないのですが、買い物が楽しめそうな雰囲気が伝わって来ます。

一方で、このPVの　TAN-TAN-TAN という韻がPV鑑賞したあと、何となく自分の中でリフレインしています。まさか、創業者の小菅丹治さんも自分の名前が後日、リフレインすることになるとは思わなかったことでしょう。

言葉のリズムで思い出すのはラップです。メロディアスな楽曲が好きなので、ラップが聞かれるようになった頃は、多少、違和感があったのですが、今ではリズミカルで自然な曲も増えて何の違和感もありません。

さて、企業がこのようなPVを公開するのは、最近ではAKB48の「恋チュン」（恋するフォーチュンクッキー）が思い起こされます。もう、ブームも過ぎたようですが、仕込まれたブームなのか、自然に盛り上がったのか、微妙な印象を受けていました。

そして今、ちょっと気になるのは、色々な企業や職場で動画の撮影に参加した方は、今でも「恋チュン」を歌って、踊っているのでしょうか。冒頭の伊勢丹の社員の方はTAN-TAN-TANしているのでしょうか。

”遊びは、その活動そのものに内在する報酬を求める以外に、どんな動機によっても動機づけられない。”「人間はなぜ遊ぶのか」Ｍ・Ｊ・エリス

もし、動画撮影、参加が外在する報酬を求めるものであれば、見ている人々が飽きてしまえば続かないはずです。もちろん、内在vs外在の二元論ではありませんから人それぞれであることを疑う余地はありませんが。

らん、らん、らん

仕組みが違うけど同じ機能のモノを比べる方法

ビアサーバではなく、インターネット上に設置するサーバの導入を検討しているのですが、ホスティングと言われるサービスの中にも、いくつか種類があります。

ひとつは昔からある、専用のハードウエアを準備してもらい借り入れるサービスです。それ以外ではクラウドと呼ばれるサービスがあり、最近はこちらの方が多くなっているようです。

さて、実際に構築されたサービスをエンドユーザーがインターネットに接続して利用する際、利用者はどのようなサービスを利用したサーバ環境なのか知らずに利用します。

このように仕組みは違うのだけど利用する際の機能は同じと言うものが世の中には多くあります。

一番身近なものは住居です。持ち家と賃貸は、仕組みは異なりますが同じロケーション、間取りであれば気分を除いて居心地は変わりません。

また、自家用車とレンタカー、生命保険、損害保険なども同様です。

さて、提供される機能が同じであったとき、どちらを選択すればメリットがあるのか考えるのは結構難しいことです。

仕組みごとに以下の点が明確になっていれば比較できるのですが、最近のサービスは提供パターンも複雑でどのプランの何で比較すればよいのかどんどんわかり難くなっています。

1．トータルコスト

2．将来性

3．安定性

4．利用条件

5．実際の使い勝手

むしろ、直接比較を避ける目的で複雑にしているように思えるのは考えすぎなのでしょうか・・・

どれがいいのぉー？

優先順位のつけかた

いくつかの仕事を同じタイミングで行う必要がある場合、何らかの基準で優先順位をつけなければなりません。

良く言われるのが「重要度と緊急度」の２つの軸で整理する方法です。

つまり、重要度が高く緊急度が高い仕事を最初に行う考え方ですが、次に手をつけるのは緊急度が先か、いや重要度の方が本当は大切なのか・・・と悩ましところもあります。

ところが実際に仕事をする上で有効な方法は「手軽に終えられること」を先に行うことであったりします。

これは、仕事のリズムをつくる上で有効です。手際の良い人は、以外とすぐに終えられる仕事を片付けて、仕事を片付ける流れを作りますが、手際の悪い人はそうではありません。

そして「重要度と緊急度」の高い仕事は、大概、すぐには終えられない仕事です。

例えば、明日の役員プレゼンの準備と経費清算処理で言えば、明らかに前者のほうが需要度と緊急度が高いのですが、手早く済むのであれば後者を先に行うほうが、頭のどこかに残る仕事を引っ掛れて居るよりも集中して重要かつ緊急な仕事に取り組む事ができます。

ポイントは先に取り組む仕事が「手早く済む」ことでしょう。算数で言えば一桁の足し算であって、3桁の掛け算では逆効果です。

それと、この方法を使う時は時間管理が重要です。後回しにする緊急度が高い仕事をいつまでの終らせる必要があるのか、具体的に押さえて仕事を配分しないと悲惨な結果になります。

きみの優先順位は？

石を砕くように課題を砕くこと

電車の線路に敷かれている「バラスト」と呼ばれる小石は、採石場にて岩石を爆破し、さらにそれを細かく砕いて作られるそうです。

岩石の単位では如何ともし難いものの、細かく砕く事によって新たな役目を持って私たちの生活を支えてくれています。

石は誰にでも公平です。相手によって堅さを変えたりすることはありませんが、人の手によって役割を変えます。

さて、課題を細分化する手法や考え方は沢山あります。「ロジックツリー」や「Work Breakdown Structure」「チャンクダウン」など、理解、管理が容易な単位まで細分化して、アクションや作業などへ展開する流れは概ね同じ仕組みだと理解しています。

ところで、岩石と課題には大きな違いがあります。

それは、先ほども述べたように石は誰にでも公平ですが、課題は公平ではありません。
ある人にとっての課題が、他の人の課題でないことはむしろ、普通なことです。

ですから、課題は何でもダイナマイトでドカーンと爆破して、機械で粉砕して・・・というわけには行きません。

そこで誰かが課題を爆破して粉砕するのですが、ここで問題が発生します。

「バラスト」作りでは、石は誰にでも公平なので、誰が爆破、粉砕しても良いのですが、課題はアクションや作業を行う人が粉砕する必要があります。しかし、それらの人は大概、課題を爆破出来ないので、誰かが粉砕できる大きさまで細かくしなければなりません。この連携がまた、苦労を伴うわけです。

これは手法の問題でなく、アクションや作業でどのように粉砕するかの理解ですから、未経験者にとっては未知の世界。現場や実務を知らないマネジャーは、マネジメントに関する知識が豊富であっても新しい現場では課題を爆破、粉砕するのに苦労しそうです。

やはり、現場でバラストを敷き詰める経験が必須なのでしょうか・・・

現場に足跡(^^;

イチローや本田が引用されるのは何故だろう

プロフェショナル、リーダーシップなどで事例として良く取り上げられる人がいます。最近では、ヤンキースのイチローやACミランの本田などが思い浮かびます。

かく言う私も話の流れの中で最近、イチローを取り上げたばかりです。

これら、プロスポーツの選手が引用されるのは何故でしょう。

彼等には以下の特徴があります。

1．みんな知っている
2．個性的である
3．実績で一目置かれている
4．何か言っている
5．規範的である

これらの特徴を考えると、ハロー効果によって引用の背景にある文脈の信頼性を上げるのが一番の目的であるように思えます。

例えば、CMを考えれば良くわかることですが、何処の誰か知らない人が商品を推薦するより前述のような特徴を備えた人物が商品を推薦したほうが信頼性があがります。その中でも３が世界的に評価されている人物であれば効果はかなり大きくなりますから勢い、希少な存在である人が良く取り上げられるのでしょう。

と、ここまでは一般論ですが、取り上げている人がすべて功利的な引用を行っているとも思えません。

功利的な意図でない場合、共感を持っていたり、ファン（アンチファン）であることが引用の動機にありそうです。

ただ、それらのケースでは事あるごとに引用するでしょうから、功利的な引用と判別できそうです。

つまり、常日頃、話題にしていないのに急に、「イチローが・・・」「本田が・・・」と言い出したら、ハロー効果を狙っていると言えそうでしょう。そして聞いている側は「あ、そうなんだ！」と合点します。

一方、度々、これらの同じ人を引用する場合、文脈を強めるためというよりは単に好きだから（嫌いだから）という動機が強いのかもしれません。聞いている側は「また言ってるよ・・・」と心の中で思うものです。

光があると輝くものです

地と図を分ける

話を伝えるとき、まず話全体の地図を伝える事が大切であると言われます。

いまさらですが地図には地と図があります。

「地」とは、図の土台であり、前提であり、静止した（と思えるくらい長い時間）状態です。
例えば３億年前とか２万年前といった単位で大陸が動き、大地が刻まれるものです。

組織のマネジメントにおいては、働く、関わる、育てるといった基盤でしょう。

一方、「図」は、常に時間的に動きがあり、関係性が変わります。道路が増えたり建物が立ったり無くなったりと、特に人の活動の結果が反映されます。

組織のマネジメントにおいては、マネジャーAがメンバーBをマネジメントする際に起こる問題といった個別の事情の総体です。

「地」と「図」をいっしょに見ると「地図」になりますが、「地図」としてみると地に固有の意味性を持たせがちです。

要は、そもそも「地」は踏みしめる人を差別することはありませんが、「図」になった瞬間に用途や所有が発生し、踏みしめる人に制限が生じるものです。

「図」の上に居ると「図」を通してしか地が見えなくなりますが、これは不幸なことだと思います。

いつも「図」でみている

伸びるより咲いてゐる 山頭火

家庭菜園をやっている同僚から面白い話を聞きました。

ひとつは
「3割の手間で3倍の収穫」
という話です。

これは、菜園を始めた当初は慣れない作業の連続で手間が大変掛かっていたが、最近ではその頃に比べて3割くらいの手間で済むようになった一方で、野菜の収穫は3倍になったという、熟達と成果の関係性の話です。

これは、成長モデルの良い例です。熟達のポイントは、例えば白菜であれば種まきに時期で、1週間ずれると収穫に大きく影響が出るそうです。つまり、タイミングを捉える習慣の獲得によって熟達が進んだことが窺えます。

もうひとつは
「芋の種類によって手間がまったく異なる」
という話でした。

例えば、里芋は水を枯らさないようにしなければなりませんが、さつま芋はギリギリまで手を掛けないほうが良いそうです。里芋は原産地が東南アジアの湿地であることが育て方の背景にあるそうですが、同じ芋類でもまったく育て方が異なり、さらには育てる土壌によっても育て方が変わるそうです。

芋類は、収穫物が土の中なので収穫するまで育ち具合がわからないなかでの栽培なのでいかに早く個性を理解して最適な手を打つかが出来映えに大きく関わるようです。

伸びる、咲くということに関わる場合、特殊なむずかしいことを行うのではなく、その背景の理解と内在する力を発揮出来るような、そういう小さな、堅実な技の総体が大切なことに改めて気づく話でした。

咲いてゐる

実は超てんこ盛りの360度サーベイのフィードバック研修をやってみた

多くの大手企業で行っている、360度サーベイという、本人を中心として、上司、同僚、部下の観察結果を集計し結果を出すアンケート形式のアセスメントがあります。

このアセスメントは頭で考えているより（あまり、というより・・・ほとんど）効果が出ないという問題を抱えています。

E.シャインは、360度サーベイでは業務プロセスにおける本質課題に到達出来ないことをいち早く見抜いていました。シャインはプロセスコンサルティングを提唱していましたから、アセスメントにおける様々なバイアスがプロセス改善の障害になっていることを実感出来たのかもしれません。

例えば、相手に合わせた評価をしてしまうバイアス。パワハラ上司には仕返しが怖くて酷い評価など出来ません。一方、上司は本人と周囲でギャップがあると格好悪いので自らの評価を周囲に合わせてしまいます。また、評価の目的を理解していないと、好き嫌いが出てしまったり（全てOK、全てNG）、よくわからないのに何となく評価してしまったりします。そもそも多くに人に同じ質問でサーベイを行うため、表現が抽象的で具体的に何を言っているかわかなくなるなどなど、実際、サーベイ自体に色々な課題が内在しています。

下手にこれらの課題を解決しようとすると、評価者研修、被評価者研修などなどモグラ叩きのオンパレードになってしまいます。

勿論、上手に使っている企業もあるのですが、多くの場合は目的的なサーベイです。要はたった1問で済むサーベイであれば効果的に使えます。

「あなたの上司はあなたの成長に役立っていますか？」

上司がちゃんと部下を育成しているかは、この1問で事足ります。

「あなたの周囲で英語のレベルが高いのは誰ですか？」

英語が出来る社員を浮かび上がらせるなら、この1問だけです。

しかし多くの360度サーベイでは様々な角度から課題を浮かび上がらせて解決に取り組むこと、即ち対象がマネジメントであればマネジメントの全体的な底上げが目的となっていますから勢い、質問数が増えて行くのです。

質問数が増えて行くのは探索的なサーベイの特色です。

では、様々な角度からの探索的（何処にどんな問題、課題があるのかを探る）にサーベイを行うことは無意味なのでしょうか？

そんな事はありません。探索的なサーベイは、それまで知られていなかった事実や要因の発見に多いに役立ちます。しかし、そこには正解のない問いに答えて行く「創造的解決」のアプローチが必須です。

「創造的解決」は、「解決」が目的でなく、「創造」によって「解決するかもしれない」というポジティブスパイラルが前提なのです。

そこで、今回実施したフィードバック研修のデザインで盛り込んだのは以下のポイントでした。（順不同です）

・居心地の悪い場を作る　・・・　場のちから
・他人事を自分事にする　・・・　自分事化
・経験学習モデルを理解と実践で組み込む　・・・　経験学習モデル
・プロセスコンサルティングを体感する　・・・　支援
・最先端のファクトを知る　・・・　サイエンス
・遊ぶ、笑う、盛り上がる　・・・　インナーコミュニケーション
・To be continued である　・・・　スパイラルアップ

と、実はとてもてんこ盛りなのでした。

5月と言えば柏餅♪

「経験」の功罪を考えてみた

社会人経験も長くなると当たり前の話ですがいろいろな経験が増えます。経験を積む事で得た知識や教訓は、難局や新たな場面に対処する際の引き出しとなってくれます。

では、経験は少ないより多いほうがいいのでしょうか。

どうやらそうとも言えません。

例えば、「俺のときはこうだった」バイアス。知恵の引き出しどころか出る杭を打つ金槌と化して可能性の芽を叩いてしまいます。

次に、「あれは（経験からして）きっとうまくいかない」という予期。とにかくやってみる気持ちを萎えさせます。

これらの共通点は、経験を積んだ場で経験を活かそうとすることです。

例えば、転職者は前職で経験を積んでいます。その転職者が業務のなかで何気にこんな事を口にすることがあります。

「うちでは、これは云々・・・」

このときの「うち」と言っている対象が現職でなく、これまでの職場を指していたらほぼ間違いなく、経験が罪を成していると考えています。


経験は宝ですが、守ってはいけない宝です。湯水のごとく使い倒し使い切って初めて宝と言えるものです。

「俺のとき」「（経験に照らしての）きっと」そして「うち（これまでの自分）では」。
これらは私の中では経験が罪を犯しているときのキーワードです。

きょう、「きっと・・・」と思っていたことを反省