中途半端な心地悪さという財産

「その科学が成功を決める」（リチャード・ワイズマン博士　著）という本の中に、「先延ばし癖を克服する方法」とい一節がありました。個人的にも思い当たることがある解決策なのですが、要は、「とにかく少し始める」というものです。困難な仕事を推進するうえでも有効な方法だそうです。

なぜ、この方法が有効なのかというと、何かを手がけている中途半端な状態だと脳はそのことを良く記憶しているからだそうです。発見の手掛かりは、飲食店のウエイターがオーダーが出揃うまではオーダー内容を良く記憶しているものの出揃った瞬間に全て忘れているのを見た研究者の観察だそうです。その観察力もすごいですが、そう言われれば、思い当たる節もあります。

例えば、プロジェクトの中で分析を行う際、何をどうしてどうやって、と非常に良く覚えていますが、一旦、納品が終ってしまうと、データの構造や手順を思い出すのに苦労します。

脳は身体が活動していないときでも「デフォルドモードネットワーク」と呼ばれる活性を持っていて入力された様々な情報の処理を行っているそうです。そのような意識の下の脳の機能によって、私たちの活動の多くが支えられており、推察ですが、ウエイターの記憶もその仕組みに拠るものなのではないでしょうか。

さて、中途半端な状況や状態にあるとき私たちは心地悪く感じます。なぜ、そのように感じるのか解りませんが、脳が活性化しているサインだとしたらそれは、有り難い出来事なのだと思います。「居心地の悪さ」から経験学習が進むプロセス同様、「やりかけ」も事を進めるうえで重要な要素なのでしょう。

By the way, On the way

孤高の切瑳か、ぶつかって磨かれる琢磨か

事業創造系人材第三弾です。


事業創造できる人材に関して、学生の間には３つの神話があるそうです。（中原先生談）
それは、
1.ゼロから神話（なにも無いところから事業を興している）
2.一匹狼神話（一人で事業創造を行っている）
3.クリエイティブ神話（天賦の才能でクリエーティビティを発揮している）
だそうですが、この神話のイメージを持つのは、学生に限った話でもないように思います。

さて、これらを俯瞰すると、孤高な独立独歩型人材が思い浮かびました。群れる事無く、独力で道を拓く人物像です。

一方、実際の事業創造系人材を語るキーワードは、何回か取り上げましたが
経験値（知識、業務経験）、仲間（人脈）、地図（立ち位置）
だそうです。

こちらは、色々な人や壁とぶつかりながら経験から学び磨かれて行く人物像です。

そこで、この２つの人材像に名前を付けてみました。
前者は「切瑳」、後者は「琢磨」です。

そう、「切磋琢磨」を分割してみたのです。「切瑳」は削り磋(と)ぐこと、「琢磨」は琢(う)ち磨くことを意味しています。この「切磋琢磨」という言葉は人が時に自ら、時に友と探求、研鑽し向上し成長していくプロセスを非常に良く表現していると思います。

このように考えると、どうやら神話、すなわち「切瑳」の中にも真実はありそうです。ただ、それは、高度成長期に多く見られた活躍する人物像であるように思います。一方、昨今の停滞状況のなかで活躍している人物像は「琢磨」であるように思います。ステーブ・ジョブズが描いた成功するチームのイメージにおけるメンバーはこちらの傾向が強そうです。

「切瑳と琢磨」、今日はこの２つの名前がちょっと気に入っています。

自ら磋(と)ぎ、仲間と磨く

脱色も彩色も無いアルバイト経験

あくまでも私見としてですが、採用面接を行っているとき、学生（応募者）のアルバイトをした経験から伝わってくるものがあまり有りません。何故でしょう。学問や体育会での経験と較べて、アルバイト経験から人となりが伝わって来ないのです。もちろん、私の感度の問題でもあるのですが、かなりの確率で匂い、風味、歯触り、音場といったものを感じとることが出来ません。。

一方で、第二新卒ともなると、伝わってくるものがあります。それは、組織社会化というプロセスで脱色（仕事の枠組みに組み込まれること）されたことから見えてくるその人の本質かもしれません。また、第二新卒採用では滅多に出会う事はありませんが、仕事経験のなかでしっかりと彩色（意味づけ）した人も居ます。「仕事経験」という観点からこの違いをどう理解すれば良いのでしょうか。

ひとつは、脱色、彩色で見たとき、アルバイト経験が無味乾燥なのは、仕事に対する心持ちが無味乾燥であるから、という可能性がありそうです。要するにドライなスタンスが、経験自体をドライにしていると思うのです。結果、乾いた砂漠には草も生えず、また、力強い基礎が打ち込まれているわけでもなく、まさに砂を掴むような印象にしかならないのでしょう。大学生の中にはアルバイト経験を通して、自らを成長させる良い土壌を培っていたりすでに芽吹いている人も確かに居ますが、少数派です。

もうひとつは、心理的リアクタンスの喪失です。マニュアル、部分、末端、繰り返しという仕事の習慣化によって目に見えない同調圧力のもとで、指示を待ち、淡々と作業をする機能となっている可能性も感じます。なぜなら最近、問題になっている冷機や食洗機に入って写真を撮ってSNSに投稿するアルバイトの問題行動は、行為の幼稚性はありますが、この心理的リアクタンスの顕われのようにも思えるからです。

「身近で気楽でちょっと我慢が必要だけど手っ取り早くお金を稼ぐ」という思考が、脱色も彩色も無い無限砂漠の世界への入口なのかもしれません。

構造と彩りに感性が震えるのです

目標の、目標による、目標のための管理

目標管理制度という人事制度があります。人材の成長と組織目標の達成あたりがテーマだと思いますが、「目標の管理」ではなく「目標による管理」であると、繰り返し何度も説明が必要なのもこの制度の特徴です。

もともとドラッガーの提唱と言われますが、この制度の特徴は、説明の必要性だけでなく、そもそもの運用の難しさがあることです。その難しさとは、「複数所有」にあると考えます。

もう少しわかり易くすると、「目標の所有者」が複数であることです。

そもそも、目標はその人自身が「所有する」ものですが、制度となった瞬間に組織が「所有」するものになります。更にはその人の為の目標であるという制度の精神、ドラッガーが「所有」するものでもあるわけです。

government of the people, by the people, for the people

あまりにも有名なリンカーンのゲティスバーグ演説に準えると

management of objectives, by objectives, for objectives

となるのでしょうか。

成果ではなく偶然です

パネルディスカッションに見る事業創造系人材１２の特徴

一昨日のイベント01Dojoでパネラーを務めた伊藤羊一氏：プラス株式会社　執行役員ヴァイスプレジデント、南章行氏：「ココナラ」を運営する株式会社ウェルセルフ代表取締役、岡本佳美氏：株式会社アム　代表取締役 NPO法人フローレンス　理事／創業期副代表、鈴木規文氏：株式会社オープンミートアップ代表取締役　事業創造オフィス「01Booster」の４名を観察し、事業創造系人材の特徴を考えて見ました。もちろん、他の事業創造系人材の特徴はこの限りではないと思いますが、共通点も多そうです。

まずは印象（インプレッション）ですが、以下の５つを感じました。
1.気力が充実（エネルギッシュ）

2.親しみ易い印象（オープン）

3.よく喋る、盛り上がる（ラウドネス）

4.思考が鋭い　臨機応変な結論を素早く出す（シャープ）

5.自己中心的傾向　自説、自分を信じる姿勢　相手に合わせるよりも巻き込んでしまう（セルフィッシュ）

つぎに話の中で感じた行動傾向（ビヘイビア）は以下の４つです。

6.身体性が高く行動と思考が同時におこる（シンクロニティ）
7.覚悟を持って未経験のことを喜んで始める（ストレッチ）
8.常に結果志向で短サイクルで内省が伴う（リフレクション）
9.よく考えるが考えるときに他者を活用する(シンク)

最後に経験（エクスペリエンス）に関しては３つのキーワードを考えてみました。

10.ちょっとした経験でも大きく解釈し方向を定める（レバレッジ）

11.取り組みは大真面目で堅実な方法を実践している（ステディ）
12.伝統的な組織からはみ出している（スピンアウト）

10に関しては、ポジティブシンキングとはちょっと違うな、と感じました。経験をポジティブに捉える自己管理ではなく、課題解決のヒントやチャンスにツール（武器）として活用していると思うのです。あと、12に関しては、4名中2名が銀行出身という事で、ちょっと身近に感じることもあったのですが、他の方もコンサルティングなどをされており、経営をメタに捉えるスキーマは大切なのだと思います。

もう少しコンパクトにしたかったのですが、以上、１２の特徴でした。

(‘jjjjjj')じぇじぇじぇじぇじぇじぇー

じゃぱーん

迷走はなぜおきたのか 瞬間の停止とその後

昨日は、01Dojo（道場）という新規事業インキュベーションに関わる取り組みのプレイベントに参加しました。

イベント後半のパネルディスカッションでは、中原淳氏：東京大学大学総合教育研究センター/准教授 ・東京大学大学院学際情報学府/准教授（兼任）、伊藤羊一氏：プラス株式会社　執行役員ヴァイスプレジデント、南章行氏：「ココナラ」を運営する株式会社ウェルセルフ代表取締役、岡本佳美氏：株式会社アム　代表取締役 NPO法人フローレンス　理事／創業期副代表、鈴木規文氏：株式会社オープンミートアップ代表取締役　事業創造オフィス「01Booster」、主宰 ・ モデレーター 国保祥子氏：静岡県立大学経営情報学部/助教・慶応義塾大学SFC/非常勤講師というパワーのある人の顔ぶれでした。

前半のプレゼンで中原先生から、ドラゴンクエストをメタファーに事業創造系人材の特徴として「経験値（知識・業務経験）」「仲間（人脈）」「地図（立ち位置）」というキーワードが紹介されました。（一週間前に思いついたと仰っていましたが、あれはきっと暖めていたメタファーだと思います。）

さて、パネルディスカッションがはじまるときに、モデレーターは、パネルディスカッションの枠組みとして理論と実践のフレームなどを提示をしました。ただ、このときパネラーの方々がちょっと戸惑った様子を見せたのが印象に残ります。その後の伊藤氏、岡本氏、南氏の自己紹介で場の戸惑い感はなくなり、パネルの冒頭は順調な滑り出しとなりました。それぞれが「経験値」を中心に語り終えた後、モデレーターが中原先生に意見を求めはじめたころからすこし様子がまたおかしくなってきます。思わず「無茶振り」という言葉が出たのです。パネルの前の講演で中原先生は「無茶振り」と言いましたが、それは聞き手に配慮し場を和ませる目的もあったと思います。一方、パネルの最中に出た「無茶振り」はその通りの「無茶振り」という軽い抗議の意味合いが感じられました。

そしてモデレーターは、残り時間を睨み、恐らくは話をもう一度軌道にのせようとして「仲間」というキーワードでパネラーに話を振ったところから迷走が始まったと感じました。それまで、話し上手な皆さんはお互いに牽制しあいながらバランス良く話していたのが、瞬間、皆、考え込んでしまったのです。というのもそれまでの話の中で、中原先生が提示した３つのキーワードの要素は入っていたように感じていたので、ある程度話が進んでいた段階で巻き戻す進行に聞き手だけでなく、パネラーの方も「ん？」となったのだと思います。

考え込む瞬間って面白い物で、天を仰ぐ人、下を見つめる人、焦点を失う人と姿は人それぞれですが空間に光明を探る仕草は一緒ですね。

その後は、司会乗っ取り、独壇場、時間超過、撤収時間に追われてラップアップ無しの早く出てください状態、と締まりないことになっていました。

実は、このようなことを自分もたまにやってしまいます。
多くは、商談や打ち合わせの際ですから、被害者は限定的なのですが、申し訳ない限りです。

自分のことも含めて考えてみると、
1．詰め込み過ぎ（言いたい事が多すぎる）
2．フルコース発想（手順オリエンテッド）
3．ラップアップ意識の弱さによる時間感覚の欠如（要するに、の弱さ）
に原因がありそうです。普段、時限で動かれる先生達は、ここら辺がとても上手なのですが、マルチタスク、差し込みあり、時間感覚欠如の中で仕事をしていると、「これも、あれも、どれも、ああしたい、こうしたい、どうしたい」「でも、ちゃんと進めないとだめだよね」「あれ、この会議何時まで？」となってしまいがちです。

昨日のイベントは、他者の時間をどう使うのか、もう一度考え直すきっかけにもなりました。

「他者の時間」という考え方

感性と信念のストローク ジョブズのお互いに磨きあうチームのイメージ

1985年にアップルから追放され、96年に復帰するまでの10年間、スティーブ･ジョブズはNEXT、ピクサーなどの事業を出掛けましたがビジネスはまったく上手く行きませんでした。そんな時期のインタビューが最近、見つかり、映画や本の形で人々の目に触れています。

このころのジョブズの様子を伝える記事がネット上にありました。（署名が無いので誰の記事かわかりませんが・・・）挫折の渦中にあって、居場所の無さと、それでもビジョンを失わない様子が伺えます。

インタビューはまさにそのころのジョブズの姿を捉えたものです。全編は見ていませんが、特別映像が公開されていて、そこに、エピソードを交えてジョブズの「情熱をもって働くチーム」のイメージが語られています。以下、その部分を抜粋しました。

”成功を信じて突き進むチームを見て思い出すのは、子供のころ、近所に住んでいた老人のことだ。妻に先立たれた80代の男性で見た目が少し怖かった。私は芝刈りのバイトか何かで彼と知り合うようになり、ある時、ガレージで古い研磨機を見せられたんだ。モーターとコーヒー缶をバンドで繋げたものさ。そこから裏庭に出て一緒に石を集めた。何の変哲もない石だよ。彼は、石をいくつか缶に入れ何かの液体と砂粒を加えた。そしてモーターを動かすと”明日、また来い”と言うんだ。缶は激しく音を立てていたよ。翌日、彼を訪ねて缶を開けてみると驚くほど美しく磨かれた石が出てきたんだ。缶に入れた時はありふれた石だったのに、石がこすれ合うことで摩擦や騒音はあるがそれで美しく磨き上がる。私にとっては、この体験こそが情熱を持って働くチームの象徴なんだ。ズバ抜けた才能を持つものが集まって、ぶつかり合い、議論を戦わせ、ケンカして怒鳴り散らす、そうやってお互いを磨き合いアイデアをも磨き上げて美しい石を創り出す、これは説明するが本当に難しい。一人の力ではないしね。”

映画「スティーブ・ジョブズ 1995～失われたインタビュー～ 」特別映像より

美しく磨き上げられた「変哲のない石」はジョブズの感性に深く刻まれて、時を経て、チームワークの理想の姿と重なるようになったのでしょう。

このように、感性に刻まれた経験は、人の価値信念の礎石となるものです。ジョブズにとっては、チーム内で仕事に対してぶつかり合いケンカすることは「良いこと」になるわけです。そしてそれは「社員にギリギリを要求しました。傍若無人に振る舞いました。つまりジョブズは独裁者だったのです。」となるわけです。もともと持っていた価値信念に感性が反応したのかもしれませんが、価値信念が強化されるプロセスであることは間違いないでしょう。


また、個人的な印象としては、彩色（見つける、繋げる、広げる）な感性を持っている方は彩色な価値信念を、脱色（事実、分析、批評）な感性を持っている方は脱色な価値信念を持っているようにも感じますので、こんな観点で感性と信念の関係性を考えていきたいと思います。

彩色と脱色

「習慣」を考える

Evernoteにクリップした様々な情報で「習慣」というワードを検索すると多くのクリップがヒットしました。一部を抜き出しみると・・・

”成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。”

”成果をあげるのは才能ではなく、習慣だ。”

”成功する人たちの共通点は、成功のパターンを発見し、それを活用すること。

成功者には、学習の習慣がある。”

”行為の中での省察（「REFLECTION IN ACTION 」）の連続は、マイセオリーというよりも、行動の型・思考の型のようなものを作り、自動的に新たな状況をそこに流し込み、オートマティカリーにアウトプットを生み出すという習慣強化を生み出します。”

”ある文化の中に所属しながら、周囲の人々の影響を受けて、習慣、態度、価値観、行動などを習得していくことを「社会的学習」という。”

”耐えたいという気持ちがどこかにあるかどうかを観察せずに、ただひたすらに耐えようとすればそれは只の習慣として自分を縛り、危ないと身体が叫んでいてもそこに居続けて自分を壊してしまう。耐えた経験は成長をもたらすのは、それが能動的だった人に多い。受動的に耐えた人は忍耐が習慣化しやすい 。”

”仕事を続けていると、上司や会社、日本という国の不条理に気づくことが多々あります。そんなときはこんな悪しき習慣は変えなくてはならないと感じますが、忙しさにかまけて、感じていたはずの不満はどこか頭の隅へ追いやりがちになりますね。”

”部下のスタッフの業務プロセスを変えようとして、苦労をさせられた経験を持つCIOは多いはずだ。しかも、そこには“抵抗”とか“反対”とかいう対立の構図があったわけではない。あったのは、これまでの“習慣”を変えようとすることに対して、スタッフたちの脳から生み出された“不快感”だったのではないか。”

これらの文を眺めていると、「習慣」が「社会的な成功」と関係が深いこと、「習慣」には「良い、悪い」という価値信念基準がありそうなこと、「習慣」は変え難いものであること、といった文脈があるように思います。また、「習慣」を「学習」すること、さらには「学習」を「習慣」にすることなどを通して、変え難い「習慣」を「良い」ものに変えて行くといった「学習」との関係性も見えてきます。

最後にマザーテレサはこう言っています。

思考に気をつけなさい、それはいつか言葉になるから。

言葉に気をつけなさい、それはいつか行動になるから。

行動に気をつけなさい、それはいつか習慣になるから。

習慣に気をつけなさい、それはいつか性格になるから。

性格に気をつけなさい、それはいつか運命になるから。 

「学習」と「習慣」にはいずれも「習う」が入っています。

並べると「学・習・慣」ですね。

自らが自らの良い教師になることが大切なのでしょう。

空を撮るのも習慣です

「走り回る」から、「周り走る」へ

彼（犬）の気持ちはわかりませんが、どうしても走らずにはいられない時があるようです。もちろん、ノーリードで外に出る事は許されませんから、彼が走る＝自分も走る、ことになるわけです。しかし、ずっと付き合って走るのも楽じゃない。で、自分の周りを走らせてみる事にしました。もちろん、それで彼の心が全て満たされるわけではありませんが・・・

run,run,run

仕事で震える扁桃体

うつ病の原因となっている脳の一部、扁桃体。昨日に続けて考えます。

「天敵、孤独、記憶、言葉」　苦痛、不安といった恐怖の感情に関わる扁桃体にまつわるキーワードですが、これに反対する概念やワードは何でしょうか。

「孤独」はわかり易くて「仲間」です。
「言葉」に対しては、非言語的なもの、抽象化、記号化されていないものということで、「自然」としてみます。「言葉を失う美しさ」とか言いますし・・・。
「記憶」に対しては、「夢」としてみます。空想、妄想は「記憶」ではないでしょう。
そして、「天敵」。
ひとつは「天敵」の無い状況イコール「平等」です。これはTV番組でも取り上げていました。もうひとつ思うのが「守護」。「天敵」から身を守ってくれる存在です。

並べてみると
「平等・守護　仲間　夢　自然」

この言葉を眺めていると何故か宗教的なイメージを思い浮かべました。
そういえば、昔、仏教やキリスト教などが日本で広がったときは飢饉や搾取など、苦痛や不安がその背景にあったと習いましたので扁桃体の活動と宗教には密接な関係があるのかもしれません。

次に、仕事場面でこれらの言葉を探すと、「採用活動」や「コーポレートブランディング」などで良く見る気がします。
（カリスマ）経営者という「守護」、福利厚生や研修制度という「平等」、企業コミュニティにおける「仲間」、地球環境や社会への貢献という「自然」などです。

それらも扁桃体の活動と関係があるのでしょうか。

企業組織では一般的に階層化が進み、配分は不平等です。NHKの番組中で「狩猟」から「農耕」への転換による不平等の発生と拡大と扁桃体の関連性を解説していましたが、不平等が扁桃体を震わせている（ほんとうに震えているかは知りません・・・）のだとしたら、組織とはそもそも、扁桃体が震える場所であるということになります。

組織での仕事において一人ひとりに夢やビジョン、苦痛、不安への耐性（感じにくさ）が必要なのもそんなところに原因があるのかもしれません。

「扁桃体が活性化して警戒レベル」　に思えます

天敵、孤独、記憶、言葉の雨が降ってくる そして晴れ

昨晩のNHKスペシャルは、病の起源第3集うつ病でした。
脳の扁桃体という、苦痛や不安など恐怖を制御する脳の部位が、その本来の目的である天敵から身を守るという機能から、人類の進化によって、孤独や恐怖の記憶、そして言葉の発達による代理体験での恐怖の伝播によって脳に悪影響を与える状況に至ったという話でした。

気がつけば言葉は電波に乗って、ネットワーク上を伝わり、巨大なストレージに蓄積されクラウドと化してあちこちに繰り返し恐怖や不安の雨を降らせ続いています。

他者との平等によるストレスの低減や新たな治療法、日光を浴びて夜はしっかり睡眠し、身体を動かすことなど、番組ではうつ病の治療に関する情報もありましたが苦痛や不安を抱き続けて脳が萎縮しないよう、日頃のケアが大切なようです。

雨上がりの秋の空に流れる雲を見上げよう

会社の色に染まるのは彩色？脱色？

「白紙に絵を描ける人を採用したい」
企業の採用担当者でこのような想いをお持ちの方がいます。実際、自分が採用に関わると、これはとても切実な願いです。

例えば、正解のない課題に取り組むためには、ビジョンを持って行動し続けることが必要ですので、まさに「白紙に絵を描く人」です。

一方、新入社員が仕事に慣れる様子を「会社の色に染まる」と喩えます。

この「白紙に絵を描く」ことと「会社の色に染まる」ことを、様々なことに意味を見つけて世界を広げる「彩色の精神」と事実、分析、批判の「脱色の精神」で考えると、「白紙に絵を描く」ことは間違いなく彩色ですが、「会社の色に染まる」ことは彩色というよりも脱色のほうが近いように感じます。

これは偏見もあると思いますが、仕事のルールや組織の流儀（下手をしたら思考スタイル）を身につけるプロセスは、自分らしさとか個性を発揮することの対極にあるのではないでしょうか。

このように新入社員が「白紙に絵を描いて欲しい」と「会社の色に染まって欲しい」といった矛盾した期待のなかに置かれることで、吸収と自律を往復し学習を深め、広げて自らを高めていくことが「組織の中での成長」であるように思います。

絵を描くことに例えると、「デッサン力を高める」ことが脱色で、「色を塗る、塗り分ける」ことが彩色となります。それを、今回のテーマにあてはめると、仕事の枠組みを理解し再現できるようになることが「会社の色に染まる」ことであり、自分ならではの仕事を実現することが「白紙に絵を描く」ことなのでしょう。

人の成長という観点で「企業組織」を捉えると、仕事を「脱色すること」「彩色すること」の矛盾によって人を育てる「成長のイネイブラー」なのですね。（「学校」ではないので「学習のイネイブラー」ではありません）しかしながら、この矛盾に謙虚に向き合ってゆらがないと「脱色一辺倒」で過剰適応によるぶら下がりになったり「彩色一辺倒」で組織不適応でニートになったり転職を繰り返したりすることになるのだと考えます。


ピカソは「青の時代」に始まり、「キュビズム」「シュルレアリズム」など、デッサンも彩色もどんどん変化していますが、その変容ぶりは自らのステージを極め、壊し、次のステージを構築するものであり、プロフェッショナルの成長とは何かを教えてくれている気がします。

脱色と彩色の矛盾を行ったり来たり

根津、千駄木街歩き フォトブログ

東京、文京区に位置する根津、千駄木界隈には懐かしい景色がたくさん残っています。

今日は根津・千駄木下町まつりで根津神社境内は人で賑わっています

清々しい手水

ちょうど結婚式に巡り会いました

お幸せに！

素敵なカフェがたくさんあるのもこの地域の特徴

「へびの道」という道は、ほんとうに延々とくねくね続きます

開かずの戸　不思議なものと出会う街です

銭湯の煙突もこの街ならではに見えるのは何故でしょう？

小さなお店がいたるところでウエルカム

おいで、おいで、おいで・・・

情緒のある小ネタ満載です

おにぎりだらけの自販機も、この街では「あり」ですね

目標、算段、スケジュール、でしょ！

上手く行かないのは目標が悪い。たしかにそういうケースもあります。目標を立てる時は「Ｓ・Ｍ・Ａ・Ｒ・Ｔ」というフレームを使うと良いといわれます

Specific　    ・・・　具体的であること
Measurable  ・・・　計測可能であること
Attainable　・・・　達成可能であること
Realistic　   ・・・　現実的であること
Timely　     ・・・　期限が明確であること

このフレームは、目標を達成するための算段を行うのに便利です。
算段とは「目標を実現するためのプロセスをデザインすること」です。そして、あれをして、これをして、それをして・・・と言った具合にプロセスをデザインするときに必要な要素が揃っていることを「Ｓ・Ｍ・Ａ・Ｒ・Ｔ」によって確認できます。例えば、Specificが無いと、「あれ？それで何だっけ？」となりますし、Attainableで無ければデザインが完成しません。

さて、算段を立てた次は具体的なスケジュールに落として目標の達成に向かいます。それは「自分の未来」というリソースを配分することです。自分の未来は誰にとっても有限なリソースですから、それを使うということはとても大切な決断です。映画やドラマでも「あと○○時間」みたいなテーマを描いたものが数多くありますが、誰もが日々、その渦中にいる事を忘れるべきではありません。

どんなに良い目標や算段があっても、今日この一瞬をどのように配分し使おうとするのか意志が無ければ虚しいだけです。

未来の時間を使うこと

感じること と 考えること の内省

自分自身を客観的に見て以下の質問にどう答えるでしょうか。

Q１．難しいテーマになると「やってやろう!」とワクワク感が先にたつ
Q２．自分で判断するより、人から指示された方が正直楽だ
Q３．慣例や既存のフレームに従うことに抵抗がある
Q４．壁にぶつかると、可能性ではなく、つい“できない理由”を考えてしまう
Q５．周囲の意見を聞かずに独善的な行動をしてしまうことがある
Q６．たとえ経験のないことでも、相手の土俵に上がって闘おうとする

この６つの質問に答えるだけでもその人の「態度」を推察することができます。自らに問えば、自分の姿を内省することになります。質問に接してふと思い浮かぶ、ピンと来るものがその人の「癖」です。逆に、ピンと来ないものは、その人の「思考」を刺激するものです。そこに気づきが生まれます。

本やテレビや映画などでも感じる部分と考える部分があって、感じる部分は説明が難しく、考える部分はなぜそう考えたのか、後から説明がつくものです。直感とひらめきの違いに近いかもしれません。

極端な事を言えば、理由も無しにぱっと判断がつくものは「癖」なので何回でも同じように答えてしまうし、考えて判断することは、当面のその人の方向感を定めるものです。”当面”なので変わることもありますが、脳には自らを安定させようとする働きがあるのでそのときの自分を定めていくことにもなるのだと考えています。「いつもついしてしまうこと」と「こうしようときめたこと」の違いです。

質問に答えるとき、「何を答えたのか」ではなく、「感じた」のか「考えた」のかを区別することにも意味があります。

感じること、考えること

成果と能力の方程式

能力　＝　課題を遂行すること

発揮能力　＝　f（潜在能力、態度（価値要素＋感情要素＋行動傾向））±ｇ（環境）

成果　＝　Σ（発揮能力）＋　運

∴　成果とは、成果を上げる為の課題を、「まだ発揮されていないけどその気になればいつでも発揮することができる行為がその行為を発揮する気になる気質と巡り会うことで生じた」行為が環境と上手く折り合いながら成し遂げたとき、運が良ければ得られる果実である

成果とは、明確な課題、出来ることとやる気、周囲の事情、そして運から成るのですね。

名も無い

子どもは何を学んでいるのだろうか

誰でも一度は経験して、誰もが二度と経験しないこと

ある方が新卒の就職活動をそのように表現しました。経験者であるが故に、「自分の時は・・・」と語りたくなる、しかし、自分では二度と経験しないので毎年変化していることを理解出来ないものであるという特徴を備えたものは、新卒就活だけでなく「子ども」という時期にも言えることです。

自分が親になった時に、子どもの気持ちに近づくことは出来るかもしれませんが、自分が子どもとなって経験したり考えたりすることは出来ません。ましてや、子どもが学んでいることを自分も同じような経験として大人が学ぶことは出来ないのでしょう。

子どもが何を学んでいるのか、それは大人には永遠の謎です。

かけがいのない瞬間との出会い

ビジネスモデルによる人材像の違い

ビジネスモデルにおける価値提供の設定をバリュー・プロポジションと言います。カスタマー、プロダクト、プロセスの３つが良く知られていますが、現在はソリューションも重要なバリューとなっています。それぞれのバリューとCSF（重要成功要因）を簡単に整理すると以下の通りです。

バリュー・プロポジション

カスタマーオリエンテッド
CSF：緊密な顧客関係
顧客像：ニーズに合わせたきめ細かな特別サービスを提供して欲しい

ソリューションオリエンテッド
CSF：解決力の優位性
顧客像：課題解決の支援が欲しい顧客

プロダクトオリエンテッド
CSF：製品の優越性
顧客像；機能・性能が優秀な製品が欲しい顧客

プロセスオリエンテッド
CSF：業務の卓越性
顧客像；低価格で迅速に納入してほしい顧客

このバリューの設定をいい加減にすると、事業の軸がぶれ、優先順位や判断が場当たりになります。現在のビジネスでは、ハイブリッドでバリューを提供する必要がありますがこの整理のないマネジャーは本質課題の定義が出来ないため中長期的に組織に悪影響を及ぼします。

例えば、事業のなかで必要とする人材の採用、育成、活用において、バリュー・プロポジションによりモデルが異なることは明白です。しかしながら、多くの場合、あれも、これもと積み上がって、出来たモデルが何でもの出来るスーパーマンみたいなことになってしまいます。


バリュープロポジションに対応した人材像は以下の通りです。

カスタマーオリエンテッド
人材像：おもてなし（したく、しつらえ、しかけ）が出来る

ソリューションオリエンテッド
人材像：リーダーシップと適応的態度、本質を問い要するに(結論)がある

プロダクトオリエンテッド
人材像：創造的態度、強い独創性、固有の視点と協働体験から学ぶ

プロセスオリエンテッド
人材像：高度な専門性、緻密、徹底、連携、合理性の高い

もちろん、これ以外にもそれぞれに仕事上必要とされる「知能レベル」（たくさんの文章やデータを短時間で理解しなければならないなど）「言語」（英語での商談）などがあります。

 さらに、マネジメントやマネジメントに関わる部門では、グーグルのオキシゲンエイト（下記参照）に見られるように「メンバー（社員）の今・未来に対して積極的で、対話を行い、具体的かつ明快な意志と仕事のツボを押さえる」という行動が求められますから上記のバリュー・プロポジションにプラスの人材像が必要となります。

In order of importance the 8 top behaviours of managers are:
1.Be a good coach
2.Empower your team and don’t micromanage
3.Express interest in team members’ success and personal well-being
4.Don’t be a sissy: Be productive and results-oriented
5.Be a good communicator and listen to your team
6.Help your employees with career development
7.Have a clear vision and strategy for the team
8.Have key technical skills so you can help advise the team

In addition they identified 3 key  manager pitfalls:
1.Have trouble making a transition to the team
2..Lack a consistent approach to performance management and career development
3.Spend too little time managing and communicating

嵐のまえの静けさか



問題解決力の上をいく課題解決力のエンジン

世の中には様々な問題があります。「問題だらけである」という認識では問題解決を遠ざけてしまいますし、「問題が無い」という認識では状況は悪化するばかりです。「問題」は、認知、定義するところから解決に向けた取り組みが始まりますが、「問題は与えられる」「問題には正解がある」「その正解は誰かが知っていて時には教えてくれる」（問題解決症候群　妹尾堅一郎（１９９４））「問題」は、「問題」のなかでも一部の特殊な「問題」です。

社会における多くの問題は「問題は自ら気づくもの」「問題には正解はなく」「答えは誰も知らないし教えてくれない」ので、自らの信念やビジョンを持ち、執念とこだわりでやり遂げるものです。

さて、その「問題」を束ねて「問題」の背景にある本質的なものと向き合って生まれるのが「課題」です。つまり、「気づき」ではなく、「ロジカル」「クリティカル」「ラテラル」など様々思考を巡らせて生み出す仮説が「課題」となります。

このように「課題」はその仮説構築から様々な要因が複合的な複雑さを持っていますから「正解？それ何？」状態です。こうなってくるともう、「知力」「体力」「行動力」「〜力」などなど、さまざま「必要能力」が定義し放題でこちらも流行語大賞みたいになっています。

それら諸「課題解決の能力」の背景にあるのが「課題解決のエンジン」です。それは、「ドライバ」（＝駆動習慣）「イネイブラ」（＝解決可能な仕組みの準備）「アクション」（＝ダブルループ学習を回す実践行動）の三層によって構成されるものであり、このエンジンがあって初めて課題解決に向かって進めるのだと思います。

組織においては、まずは、このエンジンを備えた人材の数と、エンジンの強化が重要ですが、組織構成員が全て強いエンジンを持っていることはありませんから、組織全体のエンジンをどう強化するかがまさに「課題」であると言えるでしょう。

このカクテル、エンジン強化に効きそう

利き酒会 事始め

地元で行われた利き酒会なるものに初めて参加してみました。単独参加です。
事前の情報と言えば、予約不要（気楽です）、蔵元が７つ集まる（７種類を飲み較べるの？）、参加費は1000円（夕方からは3000円、もしくは午後、夕方通しでも3000円）、場所は料理屋さんということぐらいです。

そもそも、それほどお酒には強くも詳しくもこだわりも無い自分が何で参加するのかよくわかりませんが、予約不要というハードルの低さから参加を決めました。

参加して驚いたことは、
1．説明してくれない・・・聞けば答えてくれますが
2．とにかくお酒の量が半端じゃない・・・１つの蔵元が10種類くらい出すのですね
3．女性が多い・・・友人やパートナーと楽しそうに飲んでいる
4．みんな真剣にリストをチェック・・・リスト、最後まで見ませんでした
5．詰めてくれない・・・気に入ったお酒の前からは動きません
といった感じでした。初心者に優しくありませんが、一旦お酒が入ればもう優しさなんて関係ないことです。

面白い物で、最初は「ふーん」「ふーん」と味わっていたものが5種類位呑むと、もう、適当に飛ばしはじめて、10種類を過ぎたあたりで、「これはいいな」「これはだめ」とか判断がつくようになり、そのうち、「これ、美味しい」という他人の声を頼りに呑みはじめます。こうやって要領を得るのだろうな、などと酔っぱらった頭で考えながら利き酒会を後にしました。

この時期は、利き酒会が多いのでしょうか、いろんな告知を見かけます。

本日開催！

えっ、こんなにあるの？

「少しずつがいいですよね？」「いや、お好きなだけどうぞ」「・・・」

みんな、少しずつ違うのですね

純米、純米吟醸、大吟醸、古酒、ひやおろしなどなど

見たこの無いラベルばっかり

どうも、蔵元ごとに好き嫌いが分かれる感じ

会場の雰囲気はGood!

階段もGood!

ん？この列は口に合うかも（ってもう酔っぱらい）

えーい、呑んじゃえ

にっこりお猪口の底で

君が笑う

これが一番！

聞き耳立てたらおじさんが褒めていた

呑んでみたけど、まあまあかな

もう、呑めましぇん

そろそろお後がよろしいようで

私はぼっち参加でしたが、カップルも多かったです

発芽するのか、朽ちてもなお、か

植物の世界に「分別」はありませんが「理」はあります。春でなくても暖かくなると芽吹いてしまいます。既に秋でこれから冬に向かうという「分別」はありません。自然の「理」のなかで芽吹き、そしておそらく枯れるのです。

枯れた大木は朽ちていきます。抗いません。しかし、そこに諦める「分別」はありません。いつまでもそこに居ます。

芽吹くのも朽ちるのも「分別」ではなく、「理」として向き合うことなのでしょう。

秋でも冬でも若くても年老いても東でも西でも芽吹く時は芽吹くのです。

春でも夏でも若くても年老いても南でも北でもじっと朽ちていくのです。

もうすぐ冬だけど

朽ちて味あり

なるほど、「彩色の精神と脱色の精神」

「気流の鳴る音」（真木悠介著）のなかに、「彩色の精神と脱色の精神」という一節があります。「近代合理主義の逆説」という副題がついたこの一節には、なんでもない物事に独創的な意味を見いだす「彩色の精神」と冷静で理知的に分析をおこなう「脱色の精神」という２つの精神態度を対照的に取り上げていて、とても興味を惹かれました。そのうえで自分なりにそれぞれの精神態度を特徴的に取っている人の行動をイメージしてみました。

「彩色の精神」で生きる人
結婚・・・相手に意味をみつけ結婚に至る。離婚してもまた結婚するが失敗したという後悔よりも意味を感じている。
仕事・・・とにかく始めて意味を見つける。妄想的、気楽に見られることもある。
遊び・・・いろんなものに興味をもって下手でもやってみる。
道具・・・新しいものをいつの間にか使っている。
食事・・・いろんな食べ物や店にブームがあり移ろう。
お酒・・・一緒に飲んでいて楽しい。
音楽・・・様々なジャンルを聴いている。
服装・・・変化がある。
暇なとき・変なことをしている。

「脱色の精神」で生きる人
結婚・・・この相手で良いのか分析が続き結局、結婚出来ない。
仕事・・・納得に拘り、条件が揃わないと前に進めない。
遊び・・・ひとつのカテゴリーに執心し、分析の視点を忘れない。
道具・・・いつも同じものを使う保守性がある。
食事・・・好みがハッキリしていて習慣性が強い。
お酒・・・一緒に飲んでいると気難しい。
音楽・・・多くを人に語らない。
服装・・・固有の雰囲気を好む。
暇なとき・以外とだらしなく過ごす。

この２つの精神態度をはっきりと持つ人も居れば中庸な人も居ると思いますが、結構、直感で感じている部分なのかもしれません。

彼との出会いには意味があります

行く末を想う

朝、出勤途中の公園に野良猫達が居ます。
決まって朝ご飯をあげている人がいるようです。

餌をもらうことはことはあってもそこは野良猫。
人に媚びないのが彼等の流儀。

カメラ片手に近づくあやしい人には決して心を許してくれません。
構えるよりも早くさっと逃げていきます。

でも、中には近づいても逃げない猫がいます。
試しに手を伸ばしたら触らせてもくれます。

こうなると急に可愛さ倍増。
公園でその子を目当にするようになります。

今日も、「居た」、と思ったら自分の他にも近づく影。
その子には他にもファンがいるようです。

そのファンは、なんと食べ物を持参しているではないですか。
こちらは彼が写らないように写真を撮ってすごすごと退散です。


犬の祖先は狼だったそうです。しかも、弱くて餌にありつけない狼です。彼等は、生きるために本能である「警戒心」を越えて人に近づき、餌を得て、生き延びるどころか新たな種として現代に繁栄しています。そのなかでは、更に人に好まれる性格が強化され、ペットの王座を獲得しました。これは、犬が意志を持って行ったことではなく、種の中にあった多様性の戦略による結果です。

野良猫の性格も多様です。人間が繁栄している限りは、きっと人に好かれる性格が強化されて行くのでしょう。その行く末に何となく不安を感じるのは何故でしょうか。

またねー