特にアメリカでは事象を共通の問題と捉えず、その状況に応じてい起きる個別の問題の類似性として捉えるのが主流になっていると聞いたことがある。
例えば、定着率の悪さも、数字で表現すれば、共通の事象と捉えられるけど、その背景をは全て異なる。
マネジメントの不味さ、仕事の厳しさ、やりたいこととのミスマッチ、などなど具体的に誰のどのマネジメントが嫌われ、仕事のどこの部分で厳しさを感じ、そもそもやりたいことわかってたの？みたいな理解も含めると、世の中に同じ問題は２つとない。
課題としては、いかに定着率の良い組織を作るか、なのだけど問題解決からのアプローチでは正直、限界があるように考えている。
僕の会社でも過去から現在に到るまで多くの人が離職している。
新入社員から社長まで、入社３日目から10年まで本当に幅広い。
そしてそれぞれの離職にはそれぞれの理由がある。
その人の立場に立てば理解できないものはない。
それに対して、顧客の中には本当に離職が少ない会社もある。
その会社だって決して順風満帆な訳ではなく、事業の根幹が何回も変わる試練を受けている。
この違いを端的に言うと、離職しやすい風土と離職し難い風土がある、と言うことだろう。
一方で、辞めてもらうのに苦労する組織と、辞められないことで苦労する組織がある、とも言える。
前述の離職率の低い組織の問題は、辞めないローパーフォーマーが行き着く部署の活性化だったりする。
僕の会社の課題は、事業主体者としてモチベーションをあげる育成だ。
そう、結局、個人のモチベーションをどう上げるかに問題を抱えているのだ。
でも、その背景は全く異なる。
で、ね。複雑系の考え方では、初期条件と疎通ネットワークによって結果は変化する。
つまり、入社時のほんのちょっとした違い、パーソナリティのほんのちょっとした違いが入社後にどんな心的ネットワークを構築するかに大きく関わりその後の結果に影響を与える。
やってみなければわからない世界だけど、このことを理解して自分の行動を変えられる人が多い組織は、離散せずに自己組織化し続けることができるのだろう。
複雑だよ
