管理業務のフレームワークとして広く知られるのが「PDCAサイクル」です。「PDCAサイクル」は今では、生産管理や品質管理だけでなく、各種企業活動の改善における科学的アプローチでも利用されます。
さて、仕事の現場で以下のようなことが起きています。
P：「こんなことやって欲しい」「わかりました」という曖昧な指示、合意
D：「とにかくやろう」「とりあえずやってみよう」という実行
C：「そうじゃなくて・・・」「何でちゃんとできないんだ！」という駄目だし（駄目だC)
A：「引き受なければ良かった」「ちゃんと指示してください」という主体性を失う内面の修正
実行した人の印象は、「自分は悪くない」という他責や、「自分は役立たないのでは」といった自信喪失です。
プロとしては、Cのフィードバックで、P、Dのレベルを向上させることが求められるわけですが、実態としては、その姿勢は千差万別です。さらには、Pに課題のある人、Dに課題のある人、Aに課題のある人が混在しますから、「駄目だC」をポジティブに活かせる人は一握りなのだと思います。それを乗り越えた人がプロである、とも言えるのですが、「子供の時代の安全基地」を持たない世代にとってそれは、より厳しいフィードバックです。
PDCAなどでは、スパイラルアップによって、仕事のレベルやメンバーの力を伸ばしていく探索型と、保有する能力の範囲内で定義された課題を的確に解決する解決型のデザインが重要だと考えます。
探索型
曖昧なP、スピード感のあるD、行為のC（confirm 承認）、メタに問いかけるA（ask & awareness 良質な問いかけと気づき)
解決型
的確、正確なP、堅実で仕様を満たすD、徹底的なC、新たな解決に向けたA
そして、組織や仕事を混乱させるのが以下の混在型です。
曖昧なP、スピード感のあるD、徹底的なC、混乱するA(avoid 避ける)
前述の例はこれに該当します。
例えば、抽象的な人材像でスケジュールに追い立てられて採用活動で内定を貰い、入社後に現場では駄目だCが連発され、主体性が育たない（どころかメンタルや早期退職も・・・）若手社員 というのは私の妄想でしょうか・・・
踏みつけるといいのは麦だから
