それくらいタレントマネジンントは身近で日常的です。
ところが、実際に人事の方とタレントマネジメントについて議論をはじめると多くの場合、議論の前提を揃えることに時間を要します。
特に、システムの構築や導入がテーマである場合と次世代マネジャー、後継者育成がテーマである場合では議論の質が全く異なります。
経営戦略、組織戦略、人材戦略の観点からは、あるべき姿から今、何を行うのかに焦点が当てられるのですが、最初にあるべき姿で社内の共通理解（コンセンサス）を作ることが困難です。（コンセンサス作りが早い会社はその後がスムーズなようです）
一方、システムの構築においては、データとして何を入れるのか、どのくらいの容量になるのか、どうやってデータを取り出して何に活用できるのかなどデータの仕様や要件が重要です。それらが決まらなければシステムが構築できないので仕方ありません。
さらに、人事の企画や現場においてタレントを「なぜ、開発したいのか」、「何を開発するのか」、「どうやって開発するのか」、「どのように管理するのか」は各企業、さらには現場ごとにも異なっています。もはやタレントマネジメントは「創発するもの」です。
私が考えるタレントマネジメントの定義は、
組織の能力を高めるためにタレントを開発すること
と至ってシンプルなのですがその実践は組織の文脈に中でとても複雑なようです。
ぶー
