新しく出来た会社では、様々な仕事の仕方が手探り状態にあります。
見積り作成、納品、請求手続き、勤怠管理、経費精算、営業日報、休暇申請などなど、社内外とのやりとりにおいて組織を構成するメンバーの習慣として業務がルーチン化するには時間を要しますが、一方で、一度出来上がってしまった各ルーチンを変えるには大きなエネルギーを要します。
なぜなら、各ルーチンは独立したものでなく、相互に連結しているからです。
よくあるのが、「これを変えるならあれも変えなくてはならないけどあれは変えられないので結局、これを変えられない」ケースです。
特に、ルーチンがシステムとして構築されてしまうと、新たなルーチンを加えたり、これまでのルーチンを無くしたりすることも困難になります。
実際、手間が掛かっているから止めようとしても、止められない業務はどんな会社でも多く見られます。
例えば、採用の仕組みや人材要件を変えようとすると、今までと何が違うのか、これまでのものは無駄にできない、やるなら全部を変えなくてはダメだなど、まさにゆらぎを打ち消す圧力がわんさか出てきます。
一方、業務の基幹を担うシステム更新も同様ですが、調査、要件定義、設計、開発、運用、改修と全社をあげた取り組みにおいてシステムの再構築が行われるのは、ITが素早く進歩しているからです。
さて、様々な実践の中で気づくのは、ゆらぎを打ち消すのは「連結」と「手続き」と「意識」の三点セットであるということです。
倒産の危機など強い外圧無しに会社を変えようとするのであれば、この三つをステークホルダーが制御する必要があります。
新たな「連結」（とくに組織外との）を生み出すこと、先進の「手続き」を導入すること、「意識」を含め自己刷新（変容）すること。
この三つは、組織の変化・成長において常にチェックしなければなりません。
三点セット
